錦江執擘，7天重生——經濟型酒店觸底反彈的生機

　　不得不説，以7天、如家、漢庭為代表的經濟型連鎖酒店品牌，走過了波瀾壯闊的15年——經歷了早期的速度與激情、也遭遇了史上最艱難的三年（2014-2016）、更撞上了新冠疫情黑天鵝事件。儘管從産品生命週期的角度來説，經濟型酒店似乎進入了衰退期，但作為消費群體最廣泛的酒店品類，它依然在各大酒店集團佔據極其重要的戰略地位。

　　舉個例子，7天酒店之於全球第二大酒店集團錦江的正貢獻至少有三：規模貢獻——近3000家門店的規模貢獻，帶來極其可觀的市場儲備和營收增長；會員貢獻——截至目前，7天酒店共計貢獻會員量約5000萬，並以每天、每家門店不低於3個新增有效會員的速度遞增；全球化貢獻——7天酒店已拓展10余個海外城市，助推錦江酒店全球化進程。因此，各大酒店集團非但不會放棄經濟型酒店，反而被黑天鵝撞了一下，更像是開啟了重生的大門，2020年又開始關注和重返經濟型酒店領域。日前，7天酒店家族公眾號發出《很高興認識你，老朋友》一文，拉開了7天酒店“新定義，再出發”的序幕。

　　然而，就像經濟型酒店的規模不是一天長成的一樣，它的發展問題也是時間留下來的頑疾。

　　“其一，戰略上重視度不夠，戰略專注中端酒店，包括資源、機制、激勵未能傾斜經濟型酒店。其二，産品和品牌雖然做了很多改變，但可能未必能打動投資人和消費者的心；其三，原7天品牌團隊有很多跨界優秀人才，但人員調整比較頻繁，加上從事酒店運營管理的人才不多，7天在産品打造、品質提升、市場銷售、運營管理上比較薄弱。但無論酒店定位在什麼檔次，都需要回歸住宿的本質，回歸運營的初心。”錦江酒店（中國區）總裁常開創坦言，當錦江酒店把簡約事業部整合到上海，把7天戰略任務交到我手裏，當時的真實想法是突然給了一個千斤重擔，既倍感榮幸又深感任務艱巨，更是對團隊和我個人的嚴峻考驗，但在錦江的戰略版圖裏，7天這塊戰地必須拿下，雖然任重道遠，我也欣然接受、樂於挑戰；很快，我便和品牌行銷中心陳煜一起，用一個多月的時間完成市場調研，並和7天品牌團隊進行深入交流，制定了新7天重振輝煌、重新出發的方案，向張曉強董事長彙報後，迅速發動團隊實施創新和升級。

　　錦江酒店（中國區）總裁常開創

　　7天的問題點與破局點，映射的正是當下經濟型酒店的困境與自我救贖。有時候必須得承認“所謂萬丈深淵，也是前程似錦”。但要對一個承載15年曆史的成熟品牌下手，是需要膽識、實力和智慧的。有沒有新打法，歷史困難何解？這場重生之戰，想贏，必須要下定決心下硬功夫——穩、準、狠。

發軔于産品創新與品牌升級

——“自在7天，好睡天天”

　　就像一千個讀者就有一千個哈姆雷特一樣。承載一代年輕人青春記憶的7天，尤其是在80後的學生時代有著很深刻的品牌印象，常開創心中，7天是著對中國連鎖酒店的初認知，也陪伴了青蔥奮鬥的許多年。那時候就覺得七天好，價格實惠，住的舒心放心。他對7天是有情懷的，所以是帶著感情去重塑7天。

　　作為“一中心三平臺”成員之一的錦江全球創新中心，雖鮮少出現在公眾視野，但它卻是整個錦江酒店的“最強大腦”—— 存量酒店升級，海外品牌本土化入市、創新品牌研發深化、創新模組化産品方案以及前沿酒店設計及建造技術研究運用等，皆出於此。

　　“常總來跟我們商量這件事情的時候，他對7天産品有自己的理解，學生時代與同學旅行，選擇住7天，7天一路陪他成長，他也看到了7天的成功輝煌，他希望這個産品在他手裏變得更成功。我們創新中心確實覺得壓力也很大，但是我們也感到很興奮。”錦江國際集團副總裁、錦江全球創新中心負責人周維表示，就品牌升級本身而言，7天品牌面臨的問題足夠複雜、也足夠困難，所以7天酒店的創新升級更需要精準的市場洞察和縝密的解決思路。

　　錦江國際集團副總裁，全球創新中心總負責人周維

　　作為家喻戶曉的品牌，7天就是革了傳統招待所的命而誕生的，品牌成立之初就在一定程度上刷新了大眾對旅遊住宿的固有印象，對於行業的意義不可置否，15年來也未曾停止品牌升級和産品迭代的步伐，筆者在《復盤7天酒店15年：經濟型酒店的底牌與未來》一文對此曾有深刻解讀。周維及其團隊有壓力，那是肯定的。但“最強大腦”的錦江全球創新中心的效率也是驚人的——從最初的探討、第一場頭腦風暴會，到最後的樣板間落地完成，前後不過三個半月的時間，周維所秉承的升級原則就是“不溫不火、不多不少，恰到好處”。

　　從官宣文來看，7天此次升級分為三個部分：一是品牌形象升級，使其在呈現全新視覺體驗的同時兼顧消費者對7天認知的熟悉感（不至於産生“山寨”的錯覺）；二是品牌態度升級為“自在7天，好睡天天”，主張舒適自在、自由高效、活力風趣，將7天的“好睡”核心和“快樂”文化融合在一起；三是品牌體驗升級，用“綠色、健康、智慧、共享、文化”五大關鍵詞、賦予體驗更多驚喜。

　　7天酒店3.0大堂公區

　　“7天酒店的創新理念，以相對公正的消費者視角為出發點，我們沒有全盤否認7天的過去，而是抽絲剝繭，將7天的品牌資産進行了一個全方位的盤點；我們去體會品牌創立的初衷，去解構産品、服務設計的思路，去和7天的老會員們溝通，我們發現，顧客對7天酒店的期待並沒有本質上的變化，只是從符合期待的住宿體驗變化為超越期待的住宿體驗，所有的需求依舊集中在住宿上。因此，我們更聚焦地去整理7天品牌升級的思路，將消費需求，轉化成設計思路，最終塑造出滿足投資人期待的投資産品。”周維認為，此次升級應該算是真正意義上的全新7天的第一代産品，其很多創新都源於錦江創新中心的模組化服務，比如“錦江純凈客房”方案、“錦江智慧客房”模組化方案、“FitUp”健身房方案等等。

　　7天酒店3.0健身房

　　在經歷幾代産品升級迭代之後，經濟型酒店已經出落成為一個有顏有內涵的姑娘，看上去賞心悅目、體驗過很舒服，符合大眾的審美和對品質的需求。不得不説，7天3.0還是有些超出了筆者對經濟型酒店升級的期望值，一些産品設計和體驗甚至趕超了中檔酒店，有些小驚艷。周維認為，7天一定是經濟型酒店裏非常有個性的那個姑娘——不同於放蕩不羈，她的個性，能讓你一眼識別她記住她、而且總能讓身處其中的人找到一些小確幸。

　　7天3.0的小確幸之純凈客房解決方案

　　如果沒有這次採訪，或者採訪中周維沒有提及，或許不會有很多人知道，7天3.0産品的操刀人是從錦江全球創新中心所主辦的設計大賽中脫穎而出的設計公司。

　　“這次操刀團隊在很多酒店設計師眼裏可能就是一群孩子，他們連酒店行業專業知識都沒有，但他們就是從客人的視角去想像和設計我們新7天的産品；常總和他的團隊更多偏重於品牌運營和發展、最了解消費市場和加盟商的情況；我們創新中心更了解品牌從無到有再到升級的全部規劃。所以，新7天是我們三方合力的創新，我們也通過這次7天升級讓大家真正知道了怎樣的合作模式是最好的。”周維補充道。

　　財經人士表示，當前國內經濟型和中端酒店結構性不平衡，未來連鎖酒店成長來自經濟型産品升級；而從各大集團目前的産品結構佔比來看，經濟型酒店依然是主力。未來經濟型酒店領域的品牌升級迭代的需求巨大強勁。這也就意味著，全新7天品牌在産品力上有著超強競爭優勢，有機會重新贏得消費者和投資人的信心。

　　“7天始終圍繞經濟型酒店市場，打造輕中端品質，但控製造價。現在我們要接受市場的考驗，在北上廣深等一二線城市先行複製、看經營結果——消費者喜不喜歡、體驗好不好，投資人喜不喜歡，能不能多賣50元，能不能做到我們所期待的商業回報。”常開創強調，這不是新7天的終點，而是起點，“未來我們希望在6萬之內還可以再升級——造價更優、品質更好”。

特殊時期非常手段，強運營、強管控、搶佔市場

——“要讓7天品牌重新值錢賺錢”

　　回顧中國酒店業發展史，經濟型酒店的問題和矛盾，始於2014到2016這三年，尤其是在2016年開始出現集中式爆發——由於上升期的超強盈利效率，經濟型酒店被當作投資産品迎來投資熱潮，熱到失控，各大經濟型酒店品牌迎來了規模化浪潮；然而瘋狂規模化的隱性問題也日漸凸顯，突出表現為平均每家店的RevPAR下滑速度加劇，加盟商集體反水事件背後也是“經濟型酒店不賺錢”。2017年開始，經濟型酒店集體走上下坡路，貼在它身上的“唱衰”標簽也一路相隨——經濟型酒店不掙錢了、經濟型酒店太LOW了、經濟型酒店賣不起價等等。這些年，投資人對經濟型酒店的投資信心和熱情大打折扣。

　　這也就是意味著，想要7天重生，7天人必須要讓投資人相信“經濟型酒店品牌值錢，7天酒店賺錢”。

　　“7天不在於多品牌發展、而是單一品牌極致化，它要在7天的定位上往輕中端去做品質升級——在物業選擇、投資改造、運營體系、客戶體驗上全面改革，7天不能往下做、否則沒有未來，應該往上做。”常開創在採訪中向筆者深度剖析了7天3.0的商業模式創新——在産品升級上靠近中端，特別強化了衛生間乾濕分區，引入更好的助眠産品——定制席夢思、專利好眠枕、裸睡級布草、3 秒速熱恒壓出水等等，純單房造價在3.9萬內。在品牌價值層面，品牌核心價值重新提煉之後，包括品牌形象、盈利模式、運營模式、管控模式等煥然一新，更受市場青睞，具備更高品牌溢價；在加盟模式上，優化標準、提高門檻；在管理模式上，堅持“沒有滿意度就沒有消費度”， 從選店、籌建、團隊、運營、收益等非客房收入建立完整、高效的運營閉環管理機制。特別在後續，智慧、科技、數字化降本增效將成為創新的核心。

　　通過7天酒店3.0品牌升級，産品和品牌模型已經升級完成，其重點在於運營端的落地執行。

　　實際上，在今年錦江酒店中國區的組織架構調整時，“強管控”模式已經開始——包括7天在內的簡約事業部被調整到上海總部體系，錦江國際集團副總裁、錦江酒店（中國區）董事長/首席執行官張曉強在5月接受邁點《大家》專訪時明確表示“我們鼓勵自由的創想、自由的溝通、自由的辯論，但當門店發展到千家萬店的時候，責任是放在第一位的。如果再談自由，那就只能自由地死去。把它必須要納入到一個非常嚴厲的體系當中，讓它融入其中，經過狂風暴雨的洗禮，它才能夠成長。我們必須要經過洗禮。” 毋庸置疑，全新的7天需要一個運營經驗豐富、執行力超強的負責人來帶領團隊打硬戰。

　　“懂運營、會用人”的蒲青山被選中出任錦江酒店（中國區）副總裁、上海總部簡約事業部負責人。蒲青山是連鎖酒店業的資深運營專家，在維也納期間，他很長一段時間都是負責一線門店、有著“開一家店火一家店”的傳奇戰績。接任前，他正在負責人力資源的工作，有人説簡約是個深坑深不見底，有人説這個深坑很快會觸底反彈，他會撿個便宜。

　　錦江酒店（中國區）副總裁、上海總部簡約事業部負責人蒲青山

　　“對重新幹回運營、回到前線打仗，我沒有任何顧慮。錦江的戰略已經制定好了，所有一切都規劃好了，我來就是強執行。”蒲青山立下 “做不好隨時下課；下課沒選擇的，不會給你換崗、直接走人”，並且很快找到了方向——要想解決歷史問題提升業績，必須靠強運營攻堅。

　　7天酒店強運營攻堅戰分三步走：

　　首先，在新7天沒有全面落地之前，蒲青山要求3000多家門店向中檔酒店看齊——保持門店的整齊乾淨漂亮，完全按照中檔酒店標準來執行衛生和服務流程，用飽滿的精神和笑容加深客人品牌印象，吸引walk-in客人提升回頭率。因為，門店形像是強運營（搶市場）的先頭兵。

　　其次，依靠“海陸空”立體化作戰方案強攻搶市場：空軍部隊——錦江WeHotel直銷預訂系統+OTA全面覆蓋，可以貢獻80%客源；海軍部隊——品牌私域流量運營，以會員為軸心多渠道連結構建客戶蓄水池，通過7天升級後共享空間營造場景、對店總和運營團隊進行私域行銷賦能，提升會員粘性和忠誠度；陸軍部隊——複製維也納的銷售鐵軍模式，發動攻堅店店長開展滿房搶客。

　　最後，要改變部分老加盟業主的投資理念。在普遍唱衰經濟型酒店的大背景下，一些老加盟業主轉向翻牌投資中檔品牌，7天要幫助這部分投資人算清賬，在中檔酒店投資紅利消失的情況，由於經濟型酒店的客房面積更小、對物業條件沒有中檔酒店高，同等面積之下，單房投入低、出房率高的7天，能獲得更高坪效（7天200 X2的房費收入高於中檔酒店300X1的收入），如果效倣中檔酒店做鐘點房、它的翻房率會更高，加之200元的客群更多，綜合坪效7天優於中檔酒店；另一方面，對於暫時不願意翻新改造的老投資人，7天可以先行投資或者和GPP供應商合作免費在其門店翻改一兩間樣板間提價售賣，一旦翻改客房賣價更高賣得更好，投資人自然會改造一層樓甚至整家店。“打造品質翻新示範店，將助力7天在存量市場大戰拳腳、並輻射到三四五線城市。”

　　“以一線、新一線和二線城市為核心塑造品牌形象，重點規模化佈局于三線至六線城市的高性價比普適型酒店”，是7天從“解決經濟型酒店歷史問題”角度為拓展所做的強運營強管控策略，在實際落地過程中，對於那些不重視品質和用戶體驗的門店限期整改，屢次不改分店必須清退，我們捍衛品牌的價值，對品質問題零容忍。

　　而筆者對於其中某些強運營持一定懷疑，譬如“今天的酒店行銷是否要重返瘋狂地推的年代”？對此，蒲青山表示，房間空著就是虧損，滿房是最低標準的要求，只有滿房才能考慮提高房價和收益，特殊時期非常手段。

　　重整7天的第一刀從7天309家直營店開始，首批選擇19家攻堅店定點強攻。比如，一些區域已經建立“城市滿房衝衝衝”群，所有店長全部在線，每天都忙到晚上兩三點，直到區域內全部門店滿房。經過兩三個月的猛攻，7天直營店RevPAR已經趕超了同體系內的IU和派，超出7天加盟店RevPAR10元以上。

　　“7天的投資額度更適合那些手裏有三五百萬資金的初始投資人，我們要算好帳做出案例，來讓投資人相信7天能夠做大做強，跟著7天賺更多的錢，一路成長成熟、將來更好地投資中檔酒店，錦江酒店（中國區）有那麼多品牌，我們其實可以陪他們走一輩子。”在蒲青山的一番話中，筆者感受到了鐵腕兒的別樣柔情。

重資源重機制重壓強，培養店長狼性

——“連鎖酒店的核心不是複製産品、而是複製人”

　　疫情黑天鵝在重創全球經濟的同時，更是改變了很多個體的命運，“人”成為其中最大的不確定性。有財經媒體人表示，“創業者只有把國家、社會、時代、技術與個體命運相結合，才能精準把握未來趨勢”。疫情讓酒店業更加感受到了“人”對於這個行業的重要性——疫情之下，行業因為人的流動性而凍結停滯、恢復提振、慢慢走向復蘇。身處這樣的行業，一家酒店集團、一個酒店品牌、一家門店的興衰成敗，自然也就因“人”而定。

　　眾所週知，上海總部承擔了錦江酒店中國區比較重的戰略任務。單從品牌矩陣上可以看出，所轄11個品牌裏涵蓋了經濟型、中端、高端三個不同檔次，其中也包括了集團收購的絕大多數的海外品牌。如何順利完成以7天為代表的簡約係品牌的組織優化和産品升級；如何助推新引進的海外品牌和新創品牌進入規模發展效益提升的快車道；如何賦能中檔成熟品牌維也納國際完成品牌升級、形象煥新、進一步降本增效提升盈利能力……綜合而言，上海總部勢必要通過品牌差異化發展，達到深耕國內的目標，讓優者更優、強者更強，實現對錦江酒店（中國區）的貢獻最大化，其中當務之急，就是優先完成7天酒店的創新升級，和全國門店的落地推廣。

　　去年11月，筆者在聯誼大廈16層採訪常開創，彼時的上海總部團隊6個品牌事業部加5大區域公司的總人員數量不到100人，管理著將近1000多家店；今年9月再次採訪他時，位於東錦江的上海總部已經有了2層樓，此時彼時的上海總部團隊11個品牌事業部加5大區的總人員數量不到360人，管理超5000家店。採訪中，常開創也流露出發自內心的自信，“2019年我們超額完成了錦江集團給我們的任務。今年疫情爆發，對行業衝擊很大，曉強總要求上海總部受傷最輕，恢復最快，在疫情期間，團隊全力以赴聚焦這個要求。”

　　坦白講，無論是組織架構的編排，還是集團高管強勢表態，相較于優先發展中高端品牌的戰略取捨，7天在錦江酒店（中國區）重回了戰略高地。把7天放在錦江酒店（中國區）上海總部，就是從組織體系和戰略人才方面給予了7天高度的重視和支持。這為7天重生奠定了堅實的後盾。

　　“7天酒店的成功，需要模式的創新，並具備快速升級、複製的能力，對投資人和消費者的承諾也要全部兌現，並且我認為酒店的核心不是複製産品，而是複製人，7天想要有未來，就必須有人，店長就是支撐品牌創新和發展的核心。”常開創表示，7天人才培養必須要強調運營管理的狼性，以結果為導向，大量培養優質店長尤其是年輕店長，這既與錦江深耕國內的戰略相吻合，也符合中國內循環戰略發展需要。

　　事實上，各大酒店集團在2020下半年紛紛開始逆勢“跑馬圈地”拋出擴張計劃，店長隊伍恰恰是拼在一線的最強利器。重塑7天，需要高瞻遠矚的戰略人才，更需要能打勝仗的精兵悍將，特別是在7天重回線下門店運營重心的當務之急。

　　過去的一個月，要算酒店業提振的亮點事件， “7天種子店長強化班”絕對排在前列。從7月1日到8月18日，錦江酒店（中國區）集最優資源全力為7天品牌復興、門店業績提升做好人才保障，聚焦人才選拔、培訓賦能、訓後業績跟蹤三大模組，培養輸出優秀人才。7天種子店長強化班的講師天團都是常開創從集團VP和身經百戰的講師中親自選定邀請的；開班三期，張曉強和常開創到場講課三期；3期集訓，120名種子店長奔赴全國，生根發芽，為7天復興奏響凱歌。

　　“我們對種子班選人是有要求的。原7天店長，其他中檔品牌的優秀副總，業績很厲害的銷售經理都可以報名。我的要求是，品牌必須要派行的人來，我要選人。”蒲青山回憶説，第一期很累很痛苦——因為雙方都在選擇與被選擇中糾結，尤其是中檔品牌管理人才對於“7天”的未來還是有些忐忑，動員工作沒少做，好在導師陣容夠強勢，第一期61人開班；第二期人就多起來；等到了第三期，報名人數嚴重超標，還篩了很多人。

　　蒲青山認為，賦能是給員工信心的第一步，要培訓他們，告訴他們到底怎麼去做酒店；而對於7天店長的培訓必須要打破傳統思維——經濟型只給經濟型理念，他要求7天店長必須要跟著錦江的中高端品牌一起成長。在錦江大學的店長培訓班，他不要7天店長被區別對待、被單獨開班，他要7天的店長融入中檔端品牌，跟上他們的節奏。

　　正如張曉強在7天種子店長強化班的開班辭所言“好的種子必須破土、發芽、成長，組織將保駕護航”。兩次採訪，常開創都重點強調“要給熱愛酒店，對酒店有夢想的人一次重新選擇的機會”。在他看來，想讓人才的種子在7天發芽，就必須先改造土壤；人才不是在溫室裏，而是要去市場上接受風吹日曬，慢慢成長錘鍊。

　　7天種子店長強化班

　　7天通過改變薪酬結構、改變福利待遇、改變業績提成、改變運營的模式，來改造土壤吸引年輕人，讓他們看到前景（錦江就是一個人才蓄水池循環，在這裡可以從7天店長成長為中高端酒店店長，甚至輸送到國外的品牌酒店，甚至其他體系；也可以從一店之長成長為多店之長、區長、省長，甚至更好的職位——只要人生有挑戰有歷練，職場就有無限可能）、錢景（優化後的7天店長基礎薪資待遇含基本工資、績效工資、城市津貼/房量補貼等福利補貼、綜合水準接近中檔酒店店長水準；通過智慧和科技去中間化員工，降本增效，實現一個人幹三人活拿五個人；提成收入多勞多得、上不封頂，提成激勵機制向中端看齊——把個人的錢途和門店營利做價值交換）、前途（人生不止收入和事業還要有理想和抱負，要培養“四化”人才，即市場化——物競天擇接受考驗，專業化——分工精細尊重所長，職業化——跨領域的思維與素養，國際化——跟上錦江全球化擴張的腳步）。

　　“錦江走了85年，需要完全市場化、專業化、職業化、國際化的年輕人才，來自五湖四海，能走進來也能走出去，這樣才是真正國際化的企業。年輕人是7天的未來，但年輕人千萬別把平臺當本事，要讓平臺成就自己，在這裡學了降龍十八掌，五掌要能打出十掌功力。”常開創指出，現在中國有780萬學生待就業，還有很多海外留學生回來中國，錦江作為民族品牌、國企擔當——不會惡意相互挖角，錦江一直致力於培養人才，如果不是疫情，今年又會安排大量年輕幹部國外學習，創造大面積學生就業、促進人才內循環，希望通過年輕人管理年輕人、通過年輕人感染年輕人，造就一批熱愛酒店業的人，去往更多城市尤其是三到五線城市，讓他們住得起7天，對7天形成新印象。

　　而與此同時，店長狼性的養成自然也離不開強壓，強壓才能激發人的動力和潛能。就像常開創、蒲青山會立下“幹不好就下課”的軍令狀一樣，賽馬機制會讓7天展開內部PK，競爭做業績、做品質、做出租率，內部良性競爭是為了人才更好的市場化，物競天擇，適者生存，優勝劣汰本身就是大自然規則。在內部遵循能者上，庸者下，只有這樣才能實現戰略目標，才能打造精簡，精幹，高效組織。

　　小結 //

　　如果“仰望星空，腳踏實地”是長期主義最好的詮釋，7天在筆者心中更像是一個探索者，仰望星空15年，插著創新的翅膀，探索出經濟型酒店業態和中國酒店業的新發展，成就了7天品牌的輝煌；投入錦江的7天，腳踏實地地回歸了酒店業的“運營”本身，在回望歷史中發現問題、探知解決問題的方式方案，這將會是一個煥發新生的7天品牌。已經成為全球第二大酒店集團的錦江酒店集團，將會帶著7天品牌一起走向巔峰。

　　全新7天，首戰九月，將於“9/24投資人大會暨升級發佈會”& “9/28錦江展”亮相

　　據透露，錦江酒店（中國區）希望在2023年躍居世界第一；7天的目標很簡單——超越頭部、成為賽道第一。毋庸置疑，7天重生，就是錦江成為全球排名第一酒店集團的前夜操練。