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金科棋局:2020年簽約目標劍指2000億元

2017-07-05 17:26:25 | 來源:華龍網 | 編輯:劉詩揚 | 責編:石麗敏

  多位業界人士指出,在當前房地産競爭格局下,行業集中度持續攀升已成確定的趨勢,今後中小房企的發展和生存難度將逐漸增加。

  同策諮詢研究部總監張宏偉認為,隨著樓市進入下半場, 2017年年中樓市進入新一輪市場調整期,樓市的深度調整將導致更多的中小房企退出房地産或被收購,而這對於綜合競爭實力較強的房企來講則成為逆勢發展的機會,尤其是對於大型品牌房企來講,會在樓市下半場這個階段繼續“大魚吃小魚”,增強自身在行業內的規模化優勢。

  對此,正在逐步成長的金科地産集團股份有限公司(000656.SZ,以下簡稱“金科”)似乎已經嗅出硝煙的氣息,並於日前公佈了公司《2017-2020年發展戰略規劃》,試圖在2020年簽約目標衝擊2000億元。值得注意的是,6月27日,金科取得了重慶大渡口區188畝優質地塊,而這只是金科謀變的一個開始。

  市場重壓下的10條改革

  巨大的市場壓力之下,如何突破自身局限,如何爭取市場份額成為中小房企需要重點攻克的關隘。在金科看來,公司改革變得勢在必行。

  金科,成立於1998年,集團總部設在重慶,歷經近20年的發展,早已從西南一隅的區域性地産公司發展到進駐全國15個省(市)的全國性地産公司,形成了重慶、華東、華北和中西部的區域發展格局,開發項目遍佈重慶、北京、成都、蘇州、南京、合肥、鄭州、武漢、天津等主要一二線城市。

  在外部環境和行業競爭格局的劇烈變革下,未來房地産行業集中度加速攀升已成必然趨勢、行業競爭將進一步加劇。公司《2017-2020年發展戰略規劃》提出戰略目標,即2017~2020年各年度公司簽約目標500億元、800億元、1100億元和1500億元,並力爭2020年衝擊2000億元。

  然而,2000億元如何實現?擺在金科面前的並不是康莊大道,如何走出差異化路線、如何充分調配資源、如何優化企業內部改革,都需要公司管理層慎重考慮。為此,金科日前公佈了10條改革舉措,內容涵蓋增設區域公司、實施“雙贏”激勵政策、優化城市群戰略佈局、拓展項目獲取渠道、創新融資與拿地、實現運營高運轉、重塑企業“狼文化”、引進優秀人才等諸多方面。

  在金科看來,這一“跨越式發展”並非可望而不可即,公司有著自身的經營優勢:2016年,公司房地産全年新開工面積約568萬平方米,竣工面積約715萬平方米,結算面積約498萬平方米,年末在建項目72個,在建面積約1155萬平方米,全年實現簽約銷售金額約為341億元(含非地産板塊),同比增長43%;銷售面積499萬平方米,同比增長50%。2017年1~5月,公司實現簽約銷售金額約200多億元,同比增長111%;銷售面積約296萬平方米,同比增長約98%。

  不過,在張宏偉看來,留給金科突圍的“天時”顯得更為重要,“在今年上半年,東部三大經濟圈內的一些核心城市基本上很少推地,而武漢、重慶、成都等中西部區域則有大量的土地推出,這對金科來講便是一個不錯的市場擴張時機。”

  值得一提的是,2017年上半年,金科通過招拍挂和收購,確實斬獲了多幅優質地塊: 1月,取得武昌核心區域100萬方地塊;2月,再獲雲南昆明官渡區滇池附近133畝地塊;3月,獲得重慶兩江新區蔡家組團204.18畝、166.94畝2優質地塊;4月,取得廣西省柳州市柳南區40.78畝土地。就在6月27日,金科豪擲12.5億元取得重慶大渡口區188畝地塊,次日又以4.73億元的總地價將河北石家莊正定新區優質地塊收入囊中。

  易居研究院智庫研究總監嚴躍進指出,當前行業發展的盈利空間在收窄,所以對於房企來説自然也會有一些壓力,不進則退是一個共識,房企都亟須做大企業規模,“對於金科來説,類似改革主要目標就在於擴大企業銷售規模,應該説希望走一個穩步向上的模式。對於此類模式來説,強化拿地動作很關鍵。”

  決意放權組建區域公司

  在金科的10條改革措施中,最惹人注目的當屬增設區域公司。金科表示,增設區域公司,可以減小公司管理跨度,增強區域間的競爭發展,實現真正的深耕。

  對此,嚴躍進指出,區域公司的架構搭建,事實上和企業成長週期不無關係。當前很多房企都有類似的區域總部,有助於行銷目標的分解和管理。類似的做法也有助於培育項目的統籌規劃和運作,有助於培育大項目操盤的管理團隊。

  過去幾年,金科一直圍繞“三圈一帶”的城市佈局,以重慶為重心進行了適度擴張。資料顯示,截至2017年5月末,金科進入了華東、華北和中西部區域的多個城市,包括華東區域的南京、蘇州、無錫、合肥、濟南、青島等,華北區域的北京、天津、石家莊,中西部區域的成都、長沙、西安、武漢、鄭州、南寧、昆明等。

  不過,進駐城市雖多,市場佔有率卻並未盡如人意。截至2016年末,金科在上述城市的市場佔用率除重慶區域達4%以外,其餘城市的平均佔有率均有很大提升空間。這一結果強化了金科未來繼續深耕已進入城市的決心,同時也將做大規模提升市場佔比作為對城市公司的重要要求。因此,增設區域公司便成為眼下最有效的路徑。

  張宏偉表示,金科目前尚處於全國化的擴張佈局期,增設區域公司,對於進軍空白區域以及佈局較弱的市場有較大幫助,比如京津冀、長江中游地帶、長三角、珠三角區域等,總體來講,金科在這方面的土地儲備和銷售份額佔比還不算高,因此確實有必要通過增強區域設置,來盡可能地支持各城市子公司項目落地,推進項目拓展。

  此外,增設區域公司的背後,也蘊藏著金科佈局城市主戰場的野心。據了解,今後金科將大力發展以重慶為核心的成渝城市群、以鄭州為核心的中原城市群和以武漢為核心的長江中游城市群;重點發展以上海為核心的長三角城市群、以廣深為核心的粵港澳大灣區城市群和以北京為核心的京津冀城市群;以及山東半島城市群、北部灣城市群等。同時結合城市群內城市的不同能級,聚焦發展一二線城市,發展中心城市,選擇性進入優質三四線城市。

  伴隨著城市群的建設,金科的拿地模式也將隨之改變。在聚焦城市群的區域佈局目標下,金科選擇將從過往的“側重於內生式增長”向“內生式增長與外延式增長並重”的發展方式轉變,繼續加大招拍挂參與力度,並積極開展一二級聯動開發,介入舊城改造、棚戶區改造,保持穩健的內生式發展。

  同時,金科也在加碼合作拓展機制的常態化。這一合作模式包括:在核心一二線城市,以公司層級的股權收購,項目層級的參股合作、聯合拿地等方式積極獲取項目,加速城市進入或加大公司在城市的市場佔有率;在中心城市,通過收並購、合資合作等方式擴大項目獲取的數量和渠道。對未進入的區域,還通過與當地龍頭企業建立戰略聯盟的方式,建立進入區域市場的通道;在優質的三四線城市積極參與招拍挂,並利用公司優勢擴大影響。

  打造“地産+社區綜合服務”特色

  差異化的發展路線需要有差異化的特色體現。

  金科曾公開表示,根據國家宏觀經濟形勢和行業發展趨勢,公司將加快升級轉型步伐,依託房地産和服務,積極發展現代服務業,以“地産+社區綜合服務”連接用戶,打造優質生活方式,做中國一流的“美好生活服務商”。

  社區綜合服務一般是為該社區的物業和業主提供一系列的社區服務工作,社區服務平臺可以在不改變社區現有服務流程和規範的基礎上,通過電子化信息進行在線管理,在繳費管理、社區日常服務兩方面形成了自己獨有特色。

  現有大多數社區服務往往由開發商委託給第三方物業公司承擔,也常常因服務不到位等問題引來諸多業主的詬病。近年來,許多開發商如金科、萬科、龍湖,都開始了自建物業發展,試圖借此減少出現問題時物業與開發商相互扯皮的現象。

  金科表示,在“地産+社區綜合服務”方面未來會投入更多的精力。在地産業務上,一是加大創新力度,繼續做強住宅地産。一方面通過聚焦用戶需求,加快産品迭代。另一方面適當調整業務佈局和産品結構,鞏固公司現有優勢,保證規模和業績穩步提升,為升級轉型提供基礎保障。

  其次,在産業地産上,要實現“地産+産業”的雙向聯動,結合大健康産業、科技産業、教育産業、文旅産業,進行多主題複合式深耕開發,充分發揮房地産企業開發建設領域的優勢,以及地産與其他産業協同發展的長處。

  再者,金科試圖將商業地産打造成“社區商業運營及服務旗手”。也就是説,在聚焦社區運營方面,金科將注入更多的資源,實現提升社區品質、營造社區便捷和引領社區繁榮三大功能,打造社區商業配套系統。

  在社區綜合服務方面,金科的目標是將傳統的物業管理升級為“社區生活服務商”。一方面有品質地快速拓展物業服務管理面積,構建系統技術平臺,實現用戶大數據分析能力的躍升。另一方面加強增值服務的發展,引入高品質的合作方共建社區服務生態圈,並在社區教育、社區健康、社區金融、社區電商等部分領域進行重度垂直髮展,進一步服務好用戶,提升收益能力。

  此外,其他業務板塊將圍繞“地産+社區綜合服務”的總體發展戰略和市場環境及公司經營實際,進一步提升盈利能力和市場競爭力,與地産板塊形成協同效應。

  “狼文化”下的金科集團

  為實現2000億元的簽約目標,金科對其自身文化也展開了重塑。

  金科表示,企業文化以“狼文化”為核心。在人們看來,狼是猛衝、猛打的獸類,而以狼作為象徵圖騰的企業更不在少數,尤其是希冀做大規模體量的中小企業,要想從其他大型公司虎口奪食爭得市場份額,必須具有狼一般的勇氣和耐性。

  要想企業具有狼性,那就必須培養具有狼性的員工。金科的高激勵政策謀的便是這一目的。據了解,金科實施的以“雙贏”計劃為主線的激勵政策,包括“同創共贏”“同舟共贏”,試圖用更精準科學的激勵制度,統一思想、統一方向,最大限度激發團隊活力,從而在機制保障上,以高激勵為引擎打造高水準、高戰鬥力、高責任心的專業團隊。

  金科內部文件指出,為了實現公司跨越式發展目標,公司將不斷優化管控模式,建立健全管理機制,完善短期、中期、長期薪酬體系,形成極具競爭力和特色的激勵機制,充分調動全體員工尤其是一線業務團隊的主動性和積極性。也是基於上述方向,金科的激勵機制將圍繞“聚焦項目、突出重點、權責對等”的基本原則,實施富有競爭力的行銷刺激方案,完善項目跟投和超額利潤分配機制,繼續實施股權激勵計劃等體制機制,通過高收入高激勵的方式引入關鍵管理人員。

  另外,在股權激勵上,金科于2015年便已在內部開展。公開信息顯示,2015年12月7日,金科召開2015年第八次臨時股東大會,審議並通過《金科地産集團股份有限公司限制性股票激勵計劃》及相關文件,並於兩日後向符合條件的157名激勵對象授予19644萬股限制性股票,希望可以借此加強房地産投資能力,提高發展決策效率,讓能力強、有擔當、敢打敢拼的人得到充分激勵,主動為公司創造更多價值。

  對此,張宏偉指出,金科的高激勵政策在當下的市場環境中的確可以為公司發展添加一把助力,這也是中小企業發揮自身優勢和幹勁的一個方面,未來前景值得期待。

  除了用激勵政策留住現有人才,金科也向外界展示了引入外部人才的決心。金科稱,今後每年將從清華北大等一流名校引進相應數量的人員,進行人才儲備,保證公司的人才品質。

  事實上,金科對人才的渴求遠不止於此。金科大學,是其培養人才的又一基地。在10條改革措施中,金科表示,辦好金科大學,做好大學規劃並於年內動工建設,系統構建金科大學運營體系、課程體系和師資團隊。

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