李健：懷揣世界級企業夢的“80後”

湖北京山輕工機械股份有限公司董事長兼總經理 李健

　　許多人給李健和京山輕機貼上了“中國製造”的標簽。因為在他的身上，能讓人感到強烈的産業情懷——他希望推動京山輕機在廣闊的國內外市場中擲地有聲；他希望有一天京山輕機在紙包裝業最發達的美國成為主流設備；他希望通過産品讓世界改變對中國製造的看法。在李健的眼中，京山輕機的産品是和國家形象緊密聯繫的

　　説話有條不紊，一副斯文的眼鏡後面流露出發自內心的沉穩和自信。李健很少出現在公開場合，一旦出現，他所談論的話題，必然圍繞著京山輕機的轉型而展開。

　　從2001年成為湖北京山輕工機械股份有限公司（以下簡稱京山輕機）的一員，到2005年正式接棒掌舵京山輕機，再到如今引領著即將跨入60歲的京山輕機駛向更寬廣的“海域”，李健一路走來的那份自信和從容，顯得尤為崢嶸。

　　作為中國紙箱機械製造行業的巨頭之一，京山輕機在十幾年前就開始了破舊立新的轉型探索，尋找到了傳統製造業的下一個發力點。“僅僅圍繞原有的業務方向‘埋頭拉車’，是很難活過來的，要學會‘抬頭看路’，去尋找一些新興業務。”李健的觀點很明確。

　　選擇傳承 埋頭拉車

　　京山輕機1957年從一個生産紅爐、鐵錘等農具的地方小廠，發展到現在的多元化産業競相發展的上市企業集團，歷經六十個春秋，不僅從大山走向世界，更是成為全球領先的瓦楞包裝整體解決方案提供商。

　　事實上，生性要強的李健，最初並不願意“接班”。

　　1997年，李健考入武漢大學國際金融係，大二時，父親就有意讓他畢業後接班，李健則一口回絕。在他看來，以京山輕機為主的集團是老一輩打下的江山，自己不願意攪和進來。即便不出國留學，他也希望自己能像父親一樣自主創業。

　　彼時的京山輕機儘管業績有所增長，但在管理創新、戰略決策、拓展海外市場等方面遭遇嚴重的瓶頸，阻礙了其進一步發展，企業到了要儘快尋求突破的關口。經過一段時間的深思熟慮，李健最終選擇回到京山輕機。

　　2001年畢業後，李健正式入職。從最基層的工作開始做起，他花了四年時間對公司産品的原材料採購、設計研發製造、國內外市場開拓、人才引進等軟硬環境進行了全面細緻地調研和了解，掌握了企業全部運作流程。

　　當時中國剛剛加入WTO不久，海外業務成了很多企業爭搶的市場。李健向父親提議，希望發揮自己的專業優勢將海外市場做大做強，這一提議得到了公司老一輩創業者的認可。於是，李健迅速啟動自己在大學裏的人脈資源，著手建立國際貿易部和行銷體系。他制定了“內引、外聯、走出去、請進來”的戰略：內引即引進人才，做好自營出口；外聯即廣泛同國內進出口公司、國外代理商合作，開展産品的出口工作；走出去即派人員出國，深入到國外用戶和同行中去；請進來即每年召開一次新品展示會，邀請海外客商來親身體驗産品。

　　“那時候，我一半的時間幾乎都在出差，去過非洲、中東、東南亞等60多個國家和地區。”李健回憶説，並著手在俄羅斯、土耳其、墨西哥等建立海外銷售公司，拉近與用戶之間的距離。正因為有了這些開拓，海外市場銷售額節節高攀，2005年海外市場銷售額已達1300萬美元。李健也由此獲得了大家的認可，同年擔任集團總經理，公司一切大的戰略由他做主。那年他24歲。

　　海外市場剛步入正軌，新的挑戰又來了。2008年，金融危機席捲全球。京山輕機引以為傲的海外市場受到重創，2009年海外市場年銷售額驟降至7073.7萬元。

　　“特別是2008年10月到2009年5月那段期間，整個公司好像停擺了。”李健回憶説，以往週末很多員工忙得加班加點，而那個時候不僅不需要加班，恨不得都要讓工人輪休了。

　　雪上加霜的是，那段期間國內市場也不算景氣。2012年，京山輕機第一次出現虧損，虧損金額高達8326.63萬元；2013年上半年，京山輕機繼續虧損1732萬元。這個時候，李健的壓力更大了。畢竟，他始終是別人眼中的“第二代接班人”。如何能夠帶領企業再創輝煌，這個問題，擺在了年輕的李健面前。

　　三大戰略 助力創新

　　“我們並沒有坐以待斃，為了應對危機，2008年我們提出了高端化、國際化和服務化三大戰略。”李健坦言，正是這三大戰略解答了盤恒在自己心中的很多“為什麼、怎麼辦”。

　　2001年剛加入京山輕機時，李健看到的第一家紙箱廠是國外的紙箱廠。在隨後的工作中，李健發現了一個讓他深思良久的現象：“美國、日本的瓦楞紙板産量高於中國，但是瓦線數量卻遠遠低於中國，他們究竟是怎麼運營的呢？”

　　很快，李健找到了答案：“他們排名前十位的紙箱廠生産的紙板量佔總量的60%，而我們的紙箱企業則是規模小、數量多，百花齊放。”在全面分析了歐美及日本等紙包裝産業發達地區和國家的産業發展軌跡後，李健更堅定了自己變革的決心。

　　這一判斷很快得到驗證。“2001到2002年，購買我們設備的、沒有經驗的企業高達70%以上，到了2007至2008年這一類企業已降到了30%。新進入和小規模的企業在減少，中低端的需求必然也會減少。未來市場的主要需求一定是‘好設備’，所以我們放棄低端，提出了高端精品的發展策略。”李健如是説。從2003年起，京山輕機開始縮減産能，淘汰部分低端産品。

　　隨著高端精品化戰略的推行，京山輕機的綜合實力得到進一步提升。此時，另一個更大的謀劃在李健的頭腦中越來越清晰——讓京山輕機成為世界品牌，就必須走向全球市場，與國際一流企業同臺比拼，到海外去“開疆拓土”。

　　“我們有那麼大的産能，更要想辦法把設備推廣到國外去。”在産品走出國門後，京山輕機開始在全球各地設立辦事處。“到2008年，我們已在海外設立了6個分公司。至2009金融危機之前，我們的海外業務幾乎與國內業務持平。在俄羅斯、印度、土耳其及中亞地區分別各有近100條瓦線，整個海外市場差不多有450條瓦線，幾百台印刷機。”李健回憶説。海外市場的順利推進，讓京山輕機的國際化戰略步步為贏，成為中國紙包裝機械製造企業國際化的領跑者。

　　然而，市場風雲變幻，難以預測。就在李健信心滿滿地準備開始加大對北美市場的投入時，席捲全球的金融風暴讓京山輕機在北美的銷售頓時陷入冰點，更讓幾乎佔半壁江山的海外業務遭受重創。這次打擊也讓李健開始探索更深層次的國際化戰略。

　　“過去我們只是把設備賣出去，而現在我們要整合全球資源，哪更適合製造，我們就去哪製造，哪更適合研發，我們就去哪研發。”2011年，京山輕機開始在海外選址建廠，投入打造海外製造基地。2013年開業的京山輕機印度工廠，是京山輕機在海外建立的第一個生産基地。並且從2016年起，印度工廠除了生産瓦輥和單機之外，開始啟動組裝瓦線。“我們還在積極尋求海外並購，準備設立海外研發中心等，進一步去深化國際化戰略。”李健對於國際化的思考更加純熟。

　　高端化和國際化戰略實施相對順利，而服務化戰略的提出，則讓京山輕機一度陷入“混亂”。

　　上世紀90年代的京山輕機曾對用戶承諾，京山輕機銷售的機械設備維修等服務終身免費。然而，隨著經濟下行的壓力，以及設備基數越來越大，李健發現，設備賣得越多，服務成本和壓力也越來越大。更糟糕的是，服務人員疲於奔命，用戶滿意度還不高。

　　李健決定效倣海外很多企業的做法，對服務進行收費。這一想法的提出，遭到了很大的阻力。一方面，從免費到收費，用戶不高興；另一方面，公司內部很多人擔心收費之後，銷量會下降。

　　“推行了大概一年多，根本就推不動。”李健稱，“效果不明顯的情況下，很多人會懷疑戰略是否正確，我也在自省這個戰略到底對不對，因為短期來看，執行收費肯定會影響銷售。”

　　“反復思考後，我認為服務必須要收費，這樣才能更好地提升服務效果，為自己和客戶創造價值。”他説，服務戰略修改後，每年有兩次免費的排期巡檢服務。如果用戶需要隨叫隨到，或是需要進行産品系統升級改造等附加值更高的服務，就得付費。

　　“以往服務部門是個大包袱，現在反而成了我們營收的重要一部分，年營收近2億元。”服務上的這番改變讓李健倍感欣慰。如今，京山輕機的服務已從售後延伸到全生産範圍，能為客戶提供個性化的定制服務。

　　抬頭看路 挺進多元

　　李健心裏有一個時間節點，2008年。

　　2008年之前，他更多關注的是京山輕機已有的業務，也就是“埋頭拉車”。這之後，才開始“抬頭看路”，去尋找一些新興業務，轉向多元化發展。

　　其實，早在2000年，集團就已通過收購國寶橋米走向多元化之路。在李健看來，那時的多元化，更多是一種主動作為。而2008年之後的多元化，則是一種被動“反擊”。

　　李健清楚地記得，2010年時，汽車市場發展飛速，年增速高達30%多。此時，他“自建”了汽車零部件鑄造項目，主要從事鑄造、機械加工，年産20萬噸，總投資達10億元，這是他為京山輕機走向多元化佈下的第一顆棋子。

　　但讓李健沒想到的是，自建項目並不容易。因為汽車生産週期很長，快則3年、慢則5年，短期內批量化生産很難，更何況是一個新進入者。

　　“這也是造成2012年京山輕機虧損的一個主要原因。”李健反思説，我們判斷汽車零部件有發展潛力是正確的，但是我們的方法有誤，就是不能讓自己什麼都從零做起。所以，後來企業就以並購或合資的方式，進入新領域。

　　2013年，京山輕機與湖北省東峻集團合資設立了湖北京峻汽車零部件製造有限公司，主要從事汽車零部件加工；2014年，李健強化了汽車零部件板塊産業鏈，控股收購了武漢耀華安全玻璃有限公司，該公司主營汽車安全玻璃及總成系統，現為國際汽車製造商雷諾、標致、雪鐵龍、日産、本田等提供配套服務。2015年，武耀公司在新三板上市。

　　李健為京山輕機走向多元化佈下的第二顆棋子，則是高端裝備和智慧製造板塊的一系列改革。

　　2014年京山輕機積極跨入工業4.0，通過傳統裝備製造業和物聯網的結合，推出國內首個瓦楞包裝行業的“智慧化工廠”，為客戶提供整體解決方案；2015年全資收購惠州市三協精密有限公司100%的股權，加大研發投入，自動化産品實現了從單一的電池封裝線拓展到FPC貼合機、高清機項盒自動化生産線、物流設備、檳榔全自動生産線等。同年還入股了主營機器人視覺系統的深圳慧大成智慧科技有限公司；2016年，投資武漢深谷安地智慧科技有限公司，進行無人駕駛方向的産品研發，投資成立武漢深海弈智科技有限公司，開拓人工智能在工業領域應用。同時，與美國BRC基金合力針對美國市場的人工智能與機器人相關技術領域進行投資。

　　新能源電池板塊也是李健對於京山輕機整體規劃佈局的又一大重要組成部分。2006年，李健先生與蓄電池生産企業雄韜電源合作建立湖北雄韜電源科技公司，開始向新能源領域進軍。

　　多元化為京山輕機作出了重要貢獻。京山輕機2015年年報顯示，除包裝機械以外的業務營收達6.52億元。“未來，我們還是會不斷尋求好項目進行投資並購。”李健説。

　　堅定使命 再創輝煌

　　“古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有堅忍不拔之志。”回看自己掌舵京山輕機的十年，李健感慨萬千。入行十六年，帶給李健的不僅僅是知識的收穫，更重要的是品格的歷練。他説：“淬火涅槃的過程是痛苦的，在這條改革路上我仍在堅守，愈走彌堅”。

　　被問及父輩留給他的最大“財富”是什麼？李健回答，是精神的力量，具體説就是勤勞和專注。“京山輕機的父輩們在艱難時期用勤勞的雙手，用一股敲敲打打的勁兒，造出亮錚錚的機器來，為企業發展累積了‘第一桶金’，也感染了年輕的一代，包括我。‘專注’，即將精、氣、神凝聚于輕機的事業，將自我實現與企業發展緊密聯繫，專注于做事、做人，一絲不茍、事必躬親，在企業建設的方方面面滲透專業精神。而我們新一代人正捧著父輩的衣缽，努力朝向‘職業人、專業事’不斷前行。”

　　“企業發展至今，還要感謝客戶和員工。”李健發自內心的説，“早先，我們賣了很多設備，但服務跟不上，挨了很多客戶的罵。當我們下定決心改變這一局面時，讓我感動的是，很多客戶不計前嫌地願意再給我們機會重新證明自己，他們在我們高端轉型的關鍵時候，重新肯定了我們，給了我們信心。我們的員工也很辛苦，他們對公司的情感不是‘打工’，而是自己身家性命的歸屬之處，這給了我不斷向前的動力。”

　　面對企業未來的發展，李健認為穩定的核心團隊和堅持不懈的研發是京山輕機穩健發展的關鍵所在。“我願意與員工共同分享企業的發展。”李健説，不久前，又有一批管理層獲得了公司的持股獎勵。而注重研發，更是李健從父親手中接過的“一種傳承”。“我們有一批專業經驗豐富的工程師，這是我們最寶貴的財富。”當然，在“傳承”之外，李健更做到了“發揚”——走向海外學習、進行國際技術合作、開展高校合作、提升製造能級。

　　許多人給李健和京山輕機貼上了“中國製造”的標簽。因為在他的身上，能讓人感到強烈的産業情懷——他希望推動京山輕機在廣闊的國內外市場中擲地有聲；他希望有一天京山輕機在紙包裝業最發達的美國成為主流設備；他希望通過産品讓世界改變對中國製造的看法。在李健的眼中，京山輕機的産品是和國家形象緊密聯繫的。

　　在對未來的承諾中，李健延續著自己的情懷。“中國從來不缺大企業，但是需要培育一批真正的世界級企業。”現在，京山輕機已經成為越來越多國外紙包裝企業了解中國製造的一個側影，産業報國的理想在持續推動著京山輕機做大做強紙包裝裝備製造業，為國家和民族貢獻一個世界級紙包裝裝備製造業品牌的同時，也激勵更多中國企業走向世界。（記者 王洋）