一紙“軍令狀”拉開了汾酒集團改革的序幕，也讓李秋喜成了山西國企改革的“紅人”。

　　2017年初，李秋喜與山西省國資委簽了一份看似不可能完成的“軍令狀”，其中規定在2017年到2019年，汾酒集團每年的銷售收入增長率目標分別要達到30%、30%、20%，做不到就走人。而當時全行業的平均增長率只有12%。

　　讓很多人驚訝的是，在大刀闊斧的一系列改革後，2017年底，汾酒集團交出的答卷是，銷售收入增長率猛增至40%，利潤增長了68%。

　　“改革是崛起的第一動力。”汾酒集團董事長李秋喜在接受記者專訪這樣説，在白酒行業大發展的機遇面前，汾酒集團正在通過自上而下的一系列改革，走出了屬於汾酒的一條復興之路。

　　讓汾酒走向“國際化”

　　汾酒的國際化道路，李秋喜把第一站選到了烈酒普及度高的俄羅斯。就在記者來到李秋喜辦公室時，他還在向下屬了解在俄羅斯做産品展會後當地的市場情況。“展會是成功的，當地消費者喜歡上了中國糧食固態發酵白酒的高品質，即便展會已經結束，還自發地在會場飲酒跳舞，久久不願離去。”李秋喜認為，中國白酒國際化的空間非常大，但同樣應當看到任務的艱巨。“目前中國白酒在國際市場上的佔比還很小，按特殊食品入關的進口稅高至300%，也始終沒能突破標準問題，這都是白酒出海亟須解決的問題。”他説。

　　李秋喜看來，汾酒進軍國際市場有其特殊的優勢，“因清香型白酒的香型特性，其在中國白酒中與國際流行的烈性酒口味最為相近，更容易被外國人接受，也更容易融入國際通行的烈酒飲用場合，應當成為中國白酒進軍海外市場的‘急先鋒’。”

　　但是，中國白酒進軍國際市場，食品安全標準始終是不可回避的話題，“例如汾酒本身的工藝要求使用清潔的地缸發酵，理化指標中有害物質的表現始終是優於國內標準並領先於國際標準的，這是汾酒的優勢，汾酒也以生産乾淨、衛生、健康的白酒為己任。”為了讓更多人了解酒類的品質標準，倡導行業規範化運營，李秋喜甚至曾力主在北京召開新聞發佈會，公佈了汾酒的內控指標以接受社會監督，引起業界轟動。“白酒要與國際接軌，就必須敢於邁出這一步，希望將來有更多酒企儘快加入進來，推動全行業跨越發展。”李秋喜説。

　　“中國白酒走出去，標準和文化必須先行。”李秋喜認為，文化是白酒出海的一大法寶。“中國白酒的歷史源遠流長，就比如汾酒，屢次見諸文獻，流傳于詩句，這不僅可以作為對外宣傳的基礎，更可以為在海外拓展新的飲酒場合提供助力。”

　　由於國內固態法生産白酒成本較高，進口關稅高，終端價格很難被國外普通消費者所接受，汾酒集團已有海外設廠的打算。“但設廠容易標準難，如果能借助海外設廠的機遇解決標準問題，那將對中國白酒出海具有里程碑式的意義。目前，相關問題正在和有關國家進行協調，雖不能過於樂觀，但我們會不斷付出實質性努力，直到最終實現目標。”從李秋喜的話中不難看出這家酒企對於海外市場的雄心。

　　“市場化”混改發力

　　“很多人勸我，白酒行業利潤不愁，這個增長速度已經可以‘睡上安穩覺’了，幹嘛上趕著給自己找麻煩。”李秋喜回憶他找山西省國資委領導“主動請纓”要“當改革試點”、“簽責任狀”時的情景。的確，在很多人眼中，白酒行業，尤其是知名酒企，“不改革都能過得很舒服”、“幹嘛要出這個頭”。但在李秋喜眼中，做山西省國企國資改革的“試驗田”是汾酒的一次機遇。

　　李秋喜深耕汾酒集團多年，對汾酒過去的輝煌相當了解。“過去汾酒曾叫過’汾老大’，但在計劃經濟向市場經濟轉型的過程中，思想觀念、體制機制都沒能很好地適應市場，沒跟上時代的步伐，形成了經營現實與歷史地位、文化內涵、自身品質嚴重不相符的現狀。”李秋喜説，白酒行業處於一個大發展的時間，同時也面臨著來自其他白酒品牌的競爭，汾酒是可以成為一個更好的企業，不能因為老的機制體制而限制了企業的發展。

　　“這是一份責任，不能因為我們這一代人把企業的發展耽誤了，如果我不行，就換更強的領導來，我幹不好就主動辭職。”李秋喜説。

　　2017年2月23日，責任書籤訂，汾酒集團隨即開始了調整。用李秋喜的話説，作為老字號酒企，也作為國企，汾酒“國企有的毛病全都有，別的國企沒有的毛病汾酒也有”，改革並不容易。李秋喜選擇首先拿銷售公司“開刀”，力圖通過激活行銷體制，首先做大蛋糕，為他計劃中的“增量改革”創造空間。“存量穩住就穩定了人心，再把增量留給對改革有貢獻的人，實現真改革、真激勵。”李秋喜這樣解釋汾酒的改革步驟。

　　銷售公司的具體的改革措施一齣，汾酒集團全員目瞪口呆。實行“組閣制”，集團黨委除了制定出職數、編制標準之外，只下管一級幹部，且只管這一級的“一把手”，班子內的幹部全由該“一把手”任用，集團絕不干預，以下各級以此類推；同時也將山西省國資委下放的職權中，可以下放給下一級的全部下放，實現職、權、責統一，給各級“鬆綁”“放活”。一旦某一級別的“一把手”調動，班子全員解散，重新競聘，實現職務上的能上能下的同時，也防止了人浮於事，解決了職工“對誰負責”的問題。

　　用人方面理順後，重要的就是明確的獎懲措施。強激勵、硬約束到位後，人員的積極性問題就可解決。針對此，“模擬職業經理人制度”應運而生。在銷售公司內部，將過去按級別系數獎勵改為“完成了怎麼辦，完不成怎麼辦”的契約式管理。“我們這就是在不改變員工身份的情況下，通過簽訂責任狀實現了職業經理人的契約化管理，所以叫模擬職業經理人制度。”李秋喜説，在現行辦法“身份沒變，獎勵變”的同時，三年後相關人員還可以自主選擇是繼續當處級幹部還是當職業經理人。“‘模擬職業經理人制度’屆時就將變成真正的職業經理人制度。”李秋喜展望説。

　　在銷售公司進行改革試點的同時，汾酒集團也同時對機關處室進行作風整頓，各單位經過述職，對民主評議、互評中排名最後的三個單位直接降格，領導降級，甚至集團領導班子助力級以上成員也不能“倖免”，要經過職工代表大會進行評議，排名最後的三位同樣要降級，以提高辦事效率，實現幹部的動態管理。在一系列人事上的改革措施落地之後，立竿見影的就是經營效益的提升。在去年收入和利潤“井噴”之後，今年1月至5月，汾酒集團的這兩項數據分別又達到了40%和50%左右。

　　開啟“汾酒復興”之路

　　就在最近，華潤以52億元資金持有汾酒11.6%股份的戰略投資協議完成了資金交割，正待進行股權變更。這是汾酒與40多家機構進行溝通、協商後進行選擇的結果，也是汾酒進行混合所有制改革中的重要一步。協議全面實施後，華潤將進入汾酒的董事會、經理層，為汾酒構建現代企業制度提供關鍵力量。

　　“在這麼多家機構中選擇華潤，我們是經過深思熟慮的。”李秋喜説，“我們看中的是能與華潤實現戰略協調，在企業戰略、市場拓展、人才培養等發面，華潤有能力幫助汾酒完成補強，這還不包括華潤掌握下的雪花啤酒渠道優勢。”其中，李秋喜特別強調了雙方合作對汾酒改善人才缺乏現狀的重要意義。汾酒集團總部坐落于山西省汾陽市杏花村鎮，人才始終是李秋喜最渴求的資源。

　　與此同時，李秋喜表示，職工持股草案也已起草。他明示，草案中汾酒的職工持股方案並非全員持股，主要面向關鍵崗位的關鍵員工。這份從去年5月就開始醞釀的草案現在已基本成型，其他各項整體上市的準備工作正在持續推進，包括剝離在當地承擔多年的各項企業辦社會職能。

　　在李秋喜的計劃中，混改只是他“汾酒復興”計劃的一個支點，“實現三年內整體上市的目標只不過是一個新起點。”“今後汾酒集團將繼續做大優勢主業，繼續強化發展産業鏈，目前已經實現在原糧基地、包裝産運、文化産業等領域的佈局，‘一主三輔’的産業鏈條基本成型。去年我們提出，三步並作兩步走，三年的任務兩年完，現在看是有條件實現的。”

　　李秋喜也坦言，接下來“啃硬骨頭”的階段仍然不容易。“像汾酒這種幾代人都在企業的情況，過去一直有一種幹部‘動不得’的觀念，在很多職工的觀念中企業不是國家的，而是他們的，視改革為自身利益的威脅。”

　　為了最大限度減少改革阻力，李秋喜的策略就是“在增量中搞改革，在增量中求共識”。“職工是最實際的，只要能讓他們看到改革帶來的實實在在的利益，他們對改革的看法就會改觀。”李秋喜説。根據汾酒集團提供的數據，2016年底集團職工平均工資為71900元，至2017年底增長至79800元。“我們的目標是到2020年要達到10萬元，這也是我們反復提‘民生意識’的原因。”李秋喜説。

　　“簡單來説，我們的長期目標就要是恢復‘汾老大’的地位，在中國白酒市場做到‘三分天下有其一’，並在國際市場爭取實現突破。”李秋喜説。（記者 楊燁 許雄）