民營銀行分化加劇 “線上引流”力求突圍

　　自2014年開始試點設立民營銀行以來，我國民營銀行已走過4年的發展道路。截至目前，全國已有17家民營銀行，一批民營銀行第一年便實現了盈利。而首批成立的5家民營銀行，憑藉著實力雄厚的股東背景、強大的互聯網基因優勢，獲得了遠超預期的經營收益。

　　民營銀行設立之初，監管部門就希望為銀行業注入新鮮血液，實現差異化經營，聚焦服務小微、零售。從4年的實踐成果看，民營銀行確實較好地踐行了監管的初衷。與此同時，民營銀行營運呈現出的分化愈發明顯，背靠互聯網強大流量資源的銀行發展更快。相比之下，經營模式相對傳統的民營銀行則頻繁發生高管層變更、業務拓展困難、政策制約等挑戰。

　　一些民營銀行也在尋求突圍，通過與互聯網平臺合作引流，走線上線下融合發展之路。不過，在業內人士看來，在當前金融強監管、實體經濟轉型的大環境下，突圍之路將充滿挑戰。

　　純互聯網型銀行佔優

　　證券時報記者統計已公佈2017年經營數據的民營銀行發現，民營銀行已普遍實現盈利。即便成立剛滿一年的民營銀行，也有不少在首年就實現盈利。

　　公開數據顯示，截至2017年末，民營銀行總資産為3381.4億元，同比增長85.22%，其中各項貸款餘額1444.17億元，增長76.38%。2017年民營銀行總計實現凈利潤19.67億元，是上年同期的2.09倍。

　　首批成立的5家民營銀行，業績表現更是搶眼。特別是在外界看來是“含著金湯匙長大”的前海微眾銀行和浙江網商銀行，憑藉著實力雄厚的股東背景、強大互聯網基因的先天優勢，不論是凈利潤，還是資産規模等關鍵財務指標均遙遙領先於同業。

　　數據顯示，2017年，網商銀行實現凈利潤4.04億元，同比增長28%；資産規模781.7億元，同比增長27%。

　　微眾銀行在過去一年資産規模、營業收入等數據超越網商銀行。微眾銀行截至2017年末的資産規模達到817億元，同比大增57%；實現凈利潤14.48億元，同比增長261%，是網商銀行的三倍之多。

　　目前，基於股東背景、區域特色、目標客群等的不同，我國民營銀行可以分為三種發展模式：一類是純互聯網型（微眾銀行、網商銀行、新網銀行）；一類是準互聯網融合型（華瑞銀行、藍海銀行、眾邦銀行、蘇寧銀行等）；一類則是相對傳統型（如天津金城銀行、溫州民商銀行、湖南三湘銀行等）。

　　從上述三類發展模式看，我國民營銀行的發展呈現出較為明顯的經營分化，尤其是以純互聯網型定位的微眾銀行、網商銀行等發展較快。

　　“目前民營銀行分化還是比較明顯的，互聯網型銀行發展快，傳統銀行則相對較慢。”一位民營銀行高管對證券時報記者稱。

　　首批成立的5家民營銀行，因為經營屬性不同，在經歷4年發展後，業績差距日益明顯。例如，天津金城銀行已出現資産負債雙降的情況。2017年末，該行總資産規模188.62億元，較年初減少31.79億元；全行負債規模156.17億元，較年初減少33.31億元。

　　恒豐銀行研究院研究員楊芮表示，天津金城銀行的業務發力點是“公存公貸”，但近兩年來，銀行業的公司業務收益率普遍下行，對該行的規模擴張和利潤提升都帶來不利影響。

　　“一些相對傳統的民營銀行，受限于同業業務佔比高、物理網點稀有等原因，低成本獲客難度非常大，所以業務開展得比較艱難，別看現在盈利情況還可以，但以後壓力會很大。”上述高管説。

　　面臨多重發展制約

　　民營銀行的經營分化説明瞭一個問題，儘管目前看民營銀行盈利能力可觀，但日後的發展道路並不會順風順水，不少民營銀行面臨的挑戰會愈發明顯。

　　藍海銀行副行長王業芳對證券時報記者表示，民營銀行的發展主要有以下幾方面的制約性：一是民營銀行遵循“一行一店”原則，物理網點太少，獲客能力有限；二是按照監管要求，單一客戶授信額度不能高於資本金的10%，但民營銀行的註冊資本規模普遍在20億元至30億元左右，因此，單一客戶的授信額度通常不高於3億，規模效應較弱；三是不少民營銀行所在地的地區經濟總量和輻射區域有限，以該行的所在地威海為例，偏低的地區經濟總量和常住人口數量對藍海銀行經營具有較大影響；四是負債來源渠道有限且成本相對較高，初期發展需要依靠本地客戶存款支持或同業負債；五是市場及客戶關係、公信力初期相對薄弱；六是新銀行剛剛開業，各類業務資質要逐步申請，目前很多業務尚未對民營銀行放開，如大額存單、發行理財、資金託管等。

　　另一個值得注意的現象是，近年來，民營銀行頻現高管離職。有統計顯示，近三成民營銀行有過高管“換血”，更有一些民營銀行的行長上任不到一年就“閃退”。業內普遍認為，民營銀行高管變動大，主要是因為民營銀行運作模式有別於傳統銀行，導致高管“水土不服”。

　　“儘管民營銀行聘請的一部分高管具備豐富的銀行業從業經驗，但民營銀行的運作模式與以往的銀行業金融機構區別較大，例如，物理網點數量較少，較難吸收穩定的公眾存款；資本金較少，牌照不如大中型銀行齊全，業務較難拓展等。”楊芮説。

　　上述民營銀行高管也表示，人員流動性大説明業務發展艱難。民營銀行的運作更加市場化且規模尚小，對於這類公司來説，團隊的穩定性非常重要，只有團隊穩定，業務發展才有前景。

　　借助互聯網企業引流

　　在金融科技快速發展之際，借助互聯網引流獲客成為民營銀行突圍的利器。

　　藍海銀行董事長陳彥對記者表示，民營銀行可持續發展的必然選擇，是要追求客戶下沉，聚焦中小企業和個人客戶，創新發展，走“互聯網+交易銀行”路徑，通過互聯網手段和思維，為客戶提供高效便捷的金融服務，搭建線下線上融合的準互聯網型平臺。

　　“像我們這類股東沒有互聯網背景的民營銀行，在移動金融大發展時代，手機APP的獲客壓力非常大。自己沒有流量，就要借船出海。”陳彥説，一是與互聯網金融公司合作，將銀行的産品放在互聯網金融公司的平臺上獲客引流；二是與不同行業的頭部互聯網企業合作，這類企業沒有金融屬性但有巨大的流量，可以借助銀行的力量讓互聯網企業嵌入金融屬性。此外，他們還可以與線下的金融機構合作，借助他們的網點實現引流。

　　“不過，引流不是花錢買流量，而是與互聯網公司合作共同開發産品，如果花錢買來的流量沒有産生效益，那就是無效流量。有效引流必須是與金融服務場景相結合。”陳彥強調。

　　中南財經政法大學金融協創中心研究員李虹含建議，民營銀行應確立科學發展方向，明確差異化發展戰略，堅持特色經營，與現有商業銀行實現互補發展，錯位競爭。“民營銀行應一方面堅持對金融科技前沿技術的投入，以保持互聯網渠道經營模式的持續領先，另一方面則要專注特色領域的發展，以優勢業務為基點構築合作生態圈，方能在激烈的競爭中立於不敗之地”。（證券時報記者 孫璐璐）