在商業世界，楊國安扮演著獨特的角色。他是騰訊總辦——16 人構成的最高決策管理層中的一員，為這家公司診斷把脈，推動變革，同時又輔導著為數眾多的企業家。他深入企業的核心權力結構，又對“權力”有著天然的屏障。他稱自己為內部的局外人。這個角色賦予了他自由，也讓他得以客觀地觀察到企業問題之所在。
我們採訪了騰訊集團高級管理顧問楊國安，請他首次詳述騰訊變革的全過程——一家業務繁多的巨型公司如何自我診斷、找到問題的本質？如何讓6萬員工達成共識，從觀望走向支持？觸及利益，要怎麼處理？變革中，楊國安所扮演的“內部的局外人”的意義是什麼？
作為管理學教授，楊國安將“管理”應用在方方面面。他輔導企業家，也局外人般輔導著自己以及子女們。他過著極度自律克己的生活，看上去單調無趣，但他享受著巨大的快樂。楊國安的觀點是，所謂管理，就是用有限的資源創造最大的價值，對企業如此，人生亦如是。
診斷：是傷風感冒，還是慢性病
問：你曾助力推動騰訊兩次重大的變革，變革背後都有一些矛盾衝突，能否講講這兩次變革的背景？
楊國安：2012 年年初的時候，我做了一次診斷，診斷完我跟 Pony（騰訊集團 CEO 馬化騰）和 Martin（騰訊集團總裁劉熾平）有一些反饋。那年就確定為變革年。後來我們內部 5、6 個總辦成員聊了大概 2、3 個月，做出了“5·18變革”。
大的背景是移動互聯時代來了，造成內部戰略賽道不明確，不同團隊業務重疊。當時我們有一個無線部門，對接中國移動、中國聯通，所有無線業務歸它管。其他部門都是負責 PC 端業務。但移動互聯時代已經來了，所有人都要做移動端，遊戲要做手遊，QQ 也要做手機 QQ，所以跟無線部門的重疊很大。後來我們把無線業務都拆開了，各個業務線做自己的移動端。
另外更大的一次矛盾是在 2018 年，産業互聯網的風口來了，大家都知道 AI、5G、物聯網，每個賽道、每個 BG（事業部）都在嘗試做産業互聯網，但各自為政。面對同一個客戶，不同的 BG 都在搶生意，造成了後端混亂、內部混亂。産業互聯網的特點是：第一，要投入的資源很重。第二，鏈條很長。第三，速度很慢。所以一定要集中力量做大事，不能夠這樣分散。
第二個挑戰來自於外部——遊戲監管更為嚴格，受到輿論衝擊等等。
第三個矛盾是，我們成功得太久了，少了一些奮鬥精神。所以 2018 年外部的環境變化，造成內部組織的一些混亂，再加上股價不斷下跌，內部員工信心是不夠的。
不管是從我對總辦成員的一對一訪談，還是從員工敬滿度調查的結果看來，當時大家的壓力和焦慮都很大，所以就觸發了“9·30 變革”。
問：你每年要和每位總辦成員進行一對一訪談，你們會談到什麼程度？
楊國安：你會發現一對一的時候，總辦成員跟你聊得更直接。有一些內容他們不太方便跟 Pony、Martin 講的，也會在訪談中聊得比較清楚。因為我是一個內部局外人的角色，可以談得很透。而面對老闆，自然會有一些拘束，有抱怨也很難講得直接。
問：如果總辦成員有抱怨，你會怎麼處理呢？
楊國安：一般來講，會問你需不需要我幫忙？我要不要跟 Pony、Martin講？他説Ok，我才講。因為每個人的訪談都是機密的，如果我私自講了，那就變成打小報告了，將來人家還怎麼跟你談？
問：所以你一定要有一些原則。
楊國安：當然了。第一要專業，第二要中立，人家才會對你信任。一對一談完之後，我會提出共性問題，不會講到個別人的問題，不會講某某人説了什麼。要做到既保密，又反映真正的問題。
問：總辦成員接受你的一對一訪談，會有什麼期待嗎？
楊國安：他知道我會反饋，他也有期待，希望能解決問題。但我會聽很多人的意見，對事不對人。我要做的是發現問題，對公司的情緒我要有感覺。除了訪談，我會感受人的情緒，是焦慮為難，還是很有信心、很喜悅，這叫emotional energy，就是感受內心、情緒的能量。所以我稱這個為把脈— —看看氣色，也看看問題是傷風感冒，還是慢性病。
問：2018 年之前，騰訊內部的總體情緒是比較滿意的，但到了 2018 年員工敬滿度下降了，可否談談那幾年診斷結果的變化？
楊國安：2015-2017 年，每年股價都在飛漲，公司給員工發股票，開員工大會，都是講“各位股東”。那時候矛盾不是很大，都是一些發展的問題——你來到我的地盤，我來到你的地盤了，諸如此類，這是成長過程中的矛盾，是正常的。但2018年你發現大家有無奈、有怨氣和負面情緒。
問：你對公司的情緒、狀況有全面地了解，而且大家會跟你説真話。你最早什麼時候覺察到異常？
楊國安：因為我加入了産業互聯網的一個項目，幫助他們做研討會。後面就聽到大家的顧慮。再後面，遊戲版號受限、股票下跌，以及媒體一連串負面言論來得很快。
最主要的是2018年8月員工敬滿度的調研結果出來了，顯示的結果很糟糕，信心指數，對高管的信任等指標都是很低的。彙報團隊提了建議，説總辦應該跟員工多做戰略方向的溝通。當時我就不同意。我説不是溝通戰略方向問題，是我們總辦成員對戰略方向都沒有共識。
當時 Martin 也認同我們戰略方向沒有共識，於是陸陸續續開始儲備這個變革的能量。
問：你當時為什麼那麼説？從結果上看，很容易會覺得是溝通問題。
楊國安：因為我跟很多總辦成員一對一談完了，他們當時對公司的現狀，都很焦慮，都有不同的想法。有一些人擔心公司對創新不夠關注，怎麼保證把更多空間留給下面的年輕人？讓他們更容易創新，而不是層層彙報壓抑他。也有人跟我提過，覺得內容應該整合。我們的內容産品，各個事業部都有一點，每個人管自己的一塊，很容易丟球。比如 TO B 業務的矛盾，已經開了很多次協調會了。但是這些問題究竟是要以項目的方式來解決，還是拉到系統的級別來解決？
每個人都有一些想法，但公司級的問題不是單個 BG（事業部）能夠解決的。所以當時我覺得不是戰略溝通的問題，而是戰略方向高管還沒有共識。後來也跟一些創始人和高管逐個聊，判斷下來，是時候有一些較大的組織升級跟變革。
問：根據你以前的經驗，變革是時候了。
楊國安：差不多了。所有的變革都有個規律，外在環境發生重要變化，衝擊公司的業績，往往會帶來很多負面言論，負面言論又將員工的士氣拉低，於是矛盾集中暴露。
問：回顧“9·30”變革，Tony（騰訊主要創辦人之一張志東）危機感很強，他覺得這一次變革是雪天修屋頂，你認同這個判斷嗎？
楊國安：他覺得我們是有一點慢了。慢的原因是微信跟《王者榮耀》太成功了，所以我們看不到潛在的危機，有一點懈怠了。但是每個人的看法都不太一樣。當時也有人認為，員工為什麼士氣低，是因為股價跌。股價為什麼跌？是因為遊戲版號受限。所以究竟是一個傷風感冒還是一個慢性病，大家判斷會不大一樣。我認為是一個慢性病，不處理的話，問題不會自然好的，只會越來越嚴重。因為一旦進入惡性循環，內部受到衝擊，外面又經常踩你，你很容易就會一直掉下去。這時候還是要清楚判斷，什麼是我們做得不錯的，什麼是需要改的。所以 2018 年面對的外部壓力，也是上天給騰訊的一個禮物吧，給我們一個決心。
問：當時 Pony 和 Martin 你也跟他們一對一去聊，他們的判斷是什麼？
楊國安：他們的判斷、觀點、角度有時與大家不完全一樣，也會跟我解釋。但他們都會聽，也很想知道大家的想法。如果他們覺得有問題，就會想怎麼改善。騰訊高管的自我學習和自我反思能力還是很強的，關鍵是你要認清自己，有一些確實不行的，一定要改善、加強，願意批判自己，也比較客觀。 變革：理性達成共識最關鍵
問：推動變革，需要怎麼去獲得支持？
楊國安：先同Pony和Martin聊，他們覺得Ok。然後跟主要創始人聊，大家也覺得Ok，然後接下來 Pony和Mark（任宇昕）和小龍（張小龍）等人聊，也把我拉上，因為我要了解每一個人的想法，方便後續工作的推進。
問：當時已經有藍圖了嗎？
楊國安：我們的定調是“齊心協力、重燃騰訊”，希望借這次機會，把不合理的東西梳理一遍，重新投入戰場。希望大家有深度的反思和批判，坦誠溝通，積極面對。我們知道改革需要很多人的參與和介入，所以首先要開總辦會，對問題達成共識，緊接著捲入CVP（公司副總裁），再接下來是中乾參與。全部中乾必須提問題、提建議，開會前定期跟進，沒參與的要點名。開會達成共識後，接下來是輿論的宣導、成立項目小組。
問：共識會需要做什麼特別的設計？開好一次會是很難的。
楊國安：需要謹慎地設計流程。開不好這個會就結束了。能不能確保大家在這個會上高度投入、坦誠溝通、達成共識，非常重要。如果有爭論、有問題要怎麼解決？也要想清楚這個流程，誰先講、誰後講，規則是什麼，氛圍如何營造，這都是我要關注的細節。我是一個引導者，要催化，我需要通過創造環境確保大家能夠談到真實的問題，確保大家能對一個真實的問題開藥。
問：你當時希望的氛圍是什麼樣的？ 楊國安：既要能坦誠討論真問題，又要積極地去面對問題，不要去抱怨，最後大家不開心地回去，比開會之前更焦躁。確實有一些公司開會開得失控了，面對一堆問題，激烈爭吵，找不到答案。所以我們設定了會議規則，每個發言的人假定為 CEO的角色，其他人是董事，要聆聽，要幫助發言的人，給他忠告和建議。
問：變革往往會涉及到很多人的利益，怎麼去協調？
楊國安：所以為什麼我一直講共識，對問題診斷的共識，對解決方案的共識，讓大家參與，參與後就容易得到支持。這個在騰訊特別重要，為什麼？因為騰訊高管層面辦公室政治比較低，大家容易通過理性達成共識。這群人都已經財務自由了，為什麼他們還要拼命接著幹，因為大家還是有責任感的，對業務、公司和團隊都有責任，有時候他們有一些爭論都是為下面。但是企業政治太厲害的話，就很難理性討論，很難有共識。有一些公司派系嚴重，鬥來鬥去，就是為了利益，你講什麼道理都沒有用。他們只能堅持個人看法，因為他要放棄自己看法，就會有損失。
問：有“政治”的變革可能是怎麼樣的？
楊國安：有一些公司明明知道問題是什麼，要往前變革，但是一個老闆為了自己的利益，自己的股權，會把公司的戰略扭曲，目光會很短期，動作會變樣。決策的時候很難開放地討論，很難達成共識。
問：在這次調整中，被衝擊比較大的就是Dowson(湯道生)，他執掌的QQ被調整走了，新負責的産業互聯網又很艱苦。
楊國安：産業互聯網未來是很重要的一片天，而且Pony説一定全力支持他。調整走QQ會有感情的不捨，但是理性上他接受了。TO B業務需要領軍人物，他也知道總辦裏面有TO B背景的，就是他。
問：還有沒有衝擊到一些人，要特別去做工作的？ 楊國安：我們變革過程當中，提出幹部要能上能下，一批中乾離開，有一些高管離開，但都比較順利。騰訊的文化還是比較人性化的，沒有太極端，比較好聚好散，這也是我的理念。
問：沒有造成反彈？
楊國安：沒有大的反彈。大家有共識，有參與。我們在2018年9月中的幹部管理大會上，很多幹部提了方案，有人提出自己部門不需要存在，那就合併了。大家都看共同的利益，所以反彈比較少。另一方面，高管定了調。當高管説我要幹這個事情，發出一個很堅決的信號，中層也沒有什麼抵抗的。我們的做法可以説是又軟又硬，“軟”是指人性化，“硬”是指改革的決心很堅定，不要想跟公司討價還價，做事情一定是公司整體利益優先，第二，涉及到個人的問題，人性化。
問：我之前看過一個數據，説是 80%的改革項目都是失敗的。
楊國安：最終的結果達不到本來的戰略意圖，這就是失敗。我用很簡單的方程式，變革的成敗等於Q×A。Q（Quality）就是變革方案本身的品質——方案是不是對症下藥，診斷準不準確；是一個很表面的變革，還是一個深入的變革。A（Accept），就是大家接不接受。一個天才想出很好的方案，但團隊不接受，也很糟糕。反過來，很多人都很接受，但方案是妥協方案，妥協到根本解決不了問題，一大群人高興，有什麼用呢？一群在這個行業有經驗的聰明人，拿出一個有品質的方案我覺得不難。最麻煩是加了太多辦公室政治，只偏向對自己有好處的方案，影響了Quality。
問：你也給很多公司診斷，碰到企業辦公室政治高的情況，你怎麼處理？
楊國安：有的企業家的內心是恐懼的，缺乏安全感，不敢擁抱變革，擔心風險，自己的控制權變少；有一家公司，三個創辦人各有各的利益，變革時每一個人都想著自己。但我會以公司長期整體利益優先的視角來判斷哪個是最好的方案。最後的結果可能其中兩個要調整工作職責和定位。
問：你在診斷的過程中，並不只是聽大家總結，你要不斷挑戰對方。
楊國安：你腦海裏面是有判斷的。診斷的時候不只聽一個人的意見，各層級的人、外部人的意見你也要聽。開會之前一定要做很多工作，比如“9·30變革”前期，我跟戰略部、HR先模擬診斷公司存在的關鍵問題，和高管討論之前，我們自己已經有一個判斷。所以，為了確保Quality，你自己要有一個Quality，自己搞清楚，保持診斷的專業度。什麼叫內部的局外人？局外人就是保持中立，公司整體長期利益優先，讓別人信任你，“內部”，長期跟蹤這個企業，不斷了解來龍去脈。
問：做到中立，也需要做一些捨棄？人其實本能就會傾向擴大自己的權力。
楊國安：所以每個人有不同的追求嘛，有些人要直接管團隊的，但是對我來講，我也不曉得為什麼演變到今天的角色（大笑）。我帶的人都是精兵強將，小團隊作戰，不會管很多人。可能是當老師的背景，老師本來就想幫忙別人，顧問也是幫忙別人。可能我覺得自己也不是一個將軍式的一號人物，是我比較合適做一個參謀。這是我的個人追求，也是我的強項。那麼既然扮演了這個角色，我就要做到極致。
問：這個極致，能否展開一下。大家對將軍的角色是比較熟悉，你這個角色比較陌生。
楊國安：扮演這個角色，要敢講真話，甚至有時候挑戰老闆，你認為對方不對的決策要指出來。當然這種話一般是私底下一對一講的。對一些高管的晉陞，我認為不適合的，我也會表示不同意，並説出理由。這和我的性格也有一點關係。我很早就想通自己想要什麼。為什麼我不是在一個企業全職，在一家企業不開心，你還可以去其他的企業。我覺得命運不是單靠一個企業的老闆，不是取決於這個老闆喜不喜歡你、有沒有關注你。
問：這也造成一個好處，因為你沒有自己的“地盤”，所以會容易讓人相信你沒有私心。
楊國安：如果有自己的利益，組織變革就會考慮自己地盤。但如果是一個局外人，組織變革其實跟我是沒有切身關係，不會因為變革，把自己的地位拉高。這也跟我底層的價值觀有關，我的使命就是幫助中國企業成為世界最強的企業。
領導力：高管要更加敏捷、果斷地拍板
問：站在公司長期立場看，對一些不合適晉陞為高管的幹部，你也會勸阻。
楊國安：公司的中乾要升到高管，被提名之後，需要我去做訪談，而且是兩個人分別去訪談，發現不靠譜的，我會直接講。然後跟這個幹部輔導，幫助他改善。所以我攔著他不是我不喜歡他，我跟他完全沒有恩仇，所以他知道我攔著他，都是因為很客觀的因素，就是他有一些短板。但是我的重點是要幫助他成功。
問：要晉陞高管的話，你最看重的是什麼？
楊國安：第一，業績戰功，能否服眾。第二，團隊建設、吸引人才、跨部門合作的能力，在公司內部的口碑，對戰略的洞察力等等一些綜合的能力。當然，正直誠信是底線。
問：通常有短板的應該都不是業績吧？
楊國安：對，很多時候是個人的領導風格或者跨部門協作的問題，或者心胸有問題。比較典型的是不跟下屬分享功勞、保護自己的“地盤”。這些來講都是跟個人安全感有關。騰訊內部也是挺看重績效的，拿不到功勞，大家覺得要晉陞很難。
問：做這個事是為了晉陞，但最後因為這個晉陞不了。
楊國安：對，要看到自己未來5年、10年會成為什麼樣的領導者，這些門檻不克服，格局就會太小，就很難更上一層樓。
問：在幹部工作方面，你也對高管進行輔導，能否請你談談對 Pony 的一些輔導。
楊國安：我覺得不能説給他什麼輔導吧，就是不斷給他一些建議。一般來講，跟他聊的時候，首先聽一下他對公司方向性的想法。然後，我會跟他講講我的觀察，把大家的重要意見反饋給他，比如大家建議接下來應該關注什麼。
問：你會挑戰他嗎？
楊國安：Pony他比較柔，比較開放，有時給他的建議和方案，他也比較支持，所以構不成挑戰。我們更多的是從不同角度，形成對公司的判斷。有時他會希望我對一些問題多幫忙多關注，比如之前 TO B 業務中，有一些矛盾，讓我多輔導一些幹部。有時候我有一些項目要他幫忙，他往往是一個支持者的角色。
問：我看到不久前你們發佈《2020全國組織能力調研》，提到高管對組織能力的影響，重要性突然從第五名排到了第一名，其實是對領導人提出了更高的要求。
楊國安：對，現在是高度不確定——疫情給經濟帶來很多挑戰，金融市場的動蕩加上地緣政治的複雜化，在這樣的環境下，還靠下面的自我進化是很難的，很多決策一定是高管要更加敏捷、果斷地拍板。
問：其實互聯網公司一直面臨的環境就是高度不確定的，對領導人的考驗很大。在你的觀察中，Pony 有沒有很焦慮的時候呢？
楊國安：Pony比較焦慮的時候就是“3Q大戰”。他經常有危機感，但是他內心很強大，外軟內硬。作為公司的一把手，有危機感、有焦慮是正常的。沒有焦慮才麻煩，因為競爭就是這麼激烈，每天一大堆初創公司都想顛覆你。
問：你和他工作了12年，你覺得他有什麼變化嗎？
楊國安：第一，更自信。第二，更有戰略思考的高度。第三，今天騰訊和十幾年前比，已經長了幾十倍，但他的EGO（自我） 並沒有跟著同步漲大，依然比較謙虛、願意學習，一直非常堅持正直和向善的價值觀。
問：對於 Martin，你會對他做一些什麼提醒嗎？
楊國安：公司一些發展的困難點，我會跟他講。對於每年診斷的結果，我會跟他反饋，提醒某些方面可以做得更好。有時候他也會問，你覺得我有哪方面需要改善。
問：他重點關注什麼問題？
楊國安：平時的話，比較關注業務。有時候到一個階段，組織的矛盾大，比如説“9·30”改革，就很關注組織的問題了。比如提出“幹部能上能下，無功就是有過”，他很大力去推動。他關注的事情很多，業務、戰略、投資、人才的激勵、人才的培養、對高端人才的吸引等等，在提出新使命時，他要求將社會責任融入到我們的産品裏。
問：“9·30變革”後，我去訪談一個員工，他就説自己對變革的態度是觀望，看看有沒有把他覺得沒有能力的幹部撤掉。
楊國安：在所有的變革中，一定要給團隊看到高管的決心，快速看到結果。所以我們從八個PMO項目拿出“幹部能上能下”這個項目，要求速贏，讓大家對變革有感知。有感知，就是他看到一些無能的，沒有投入的Leader有沒有處理。其次就是解決抱怨最多的問題。比如針對研發人員普遍抱怨的研發工具、研發環境、代碼開源問題， “9·30”做了“開源協同，自研上雲”的項目，我覺得效果也是很明顯的。研發人員幾乎佔了員工數的一半，這些人也會感受比較深。
問：像幹部的問題，大家確實很關注，你覺得這方面的決心怎麼樣的？
楊國安：幹部能上能下，是Martin積極推動，HR幫助各個事業群把名單拿出來。撤掉幹部名額上是有硬性要求的，力度和決心很大。
組織：一家又老又大的公司，如何保持敏捷、創新
問：你是組織能力方面的專家，你認為騰訊核心的組織能力是什麼？
楊國安：騰訊的組織能力，我自己覺得：第一，非常用戶導向，非常重視用戶體驗，這是DNA。你看最近我們使命升級，“用戶為本，科技向善”，用戶為本還是第一個，這是沒有人反對的。第二，學習與創新。一方面是學習，一方面是創新。我們學了人家好的東西，但也不是簡單模倣，我們也創新。這就是為什麼騰訊有進化。學習是方方面面的，創新也是方方面面的。我們提出“科技向善”，希望在踐行這個新使命上有更多投入。
問：企業大了、老了、複雜了，創新就越來越難，從組織管理的角度，怎麼去提升創新能力？
楊國安：成立更多的敏捷小團隊，讓立項、審批更加容易，也讓解散更加容易。更多地鼓勵內部的創業，給更多年輕人舞臺，讓他能夠打勝仗，有機會去冒險。
問：你這幾年做了很多調研，提出“市場化生態組織”組織管理模式，這種模式能讓企業更好保持敏捷和創新。能否講講調研的背景，這些成果對騰訊有什麼影響？
楊國安：這本身是一個項目。2016、2017年，我帶了五六個同學去研究了8家企業，當時要解決騰訊內部以及重要戰略合作夥伴，如何在組織管理上適應移動互聯網時代的問題。騰訊太大了，大了就慢。怎麼既能夠大，又能夠敏捷、保持創新，這是一個難題。2014年之前，我做了另外一次調研，已經看出有市場化生態組織的感覺，2017年那一次要了解具體怎麼操作，中臺怎麼打造，中臺跟業務團隊怎麼來分工。對業務團隊能力要求是怎麼樣的，有什麼責權利。調研之後，我們形成了報告，在內部做了多場分享，也去京東、滴滴、58等很多公司介紹這個模式，主要是幫助他們對新的組織管理模式加深認知。到2018年“9·30變革”，我們技術委員打造公司級別的中臺，每個業務團隊裏面，也有中臺。比如説PCG打造3個中臺（數據中臺、技術中臺、內容中臺）。內容中臺就是企鵝號，內容打上共同標簽，推送到看點、微視、微信的看一看、新聞客戶端等等。中臺要共享，但是不同的業務團隊，對於不同的場景、不同的用戶群，可以有各自的敏捷的迭代。對於過去的騰訊來講，每個事業部或團隊都是比較閉環，確保敏捷。現在是中台資源更多的共享和打通，支撐業務團隊的小閉環，而不是之前的大閉環。可以説這些研究和案例分享，對儲備認知有一些幫助，也為後面的變革做了一些鋪墊。
問：你也調研了亞馬遜，騰訊高層對這家企業最感興趣的問題是什麼？
楊國安：這麼大、這麼複雜、這麼老牌的互聯網企業，為什麼還能夠不斷創新？它內部創新的氛圍很好，因為它有很大的平臺，很多業務團隊看到客戶的需要，會立項成立小小的團隊，很快就能組建起來。為什麼？因為有一個大平臺，可以用到上面的數據、工具等。不用100人，10個人就可以嘗試了。有成果可以繼續規模化，不行就關掉。所以嘗試創新的成本是很低的。亞馬遜每年試了1000多個項目，最後成功了一兩個業務。死了很多，但死的成本很低。
問：騰訊也有賽馬。
楊國安：我們賽馬，不是要整個團隊大閉環，所有的配套都要自己搭建，成本很高，不夠敏捷。因為創新很多時候會失敗，所以重點是你要把創新失敗的成本降低，要把項目變得容易。如果立項是 100人的團隊，那麼立項就會很難，要這個項目死掉也很難。
問：多年前Pony講過他對騰訊組織模式的思考，提出生物型的組織。
楊國安：騰訊主要的模式就是比較相信進化，組織是活的。所謂進化就是靠不同的事業群和部門自下而上地不斷迭代來改變。但是大環境突然改變了，進化搞不定了，就要自上而下推動變革了。比如説2012年的移動互聯網時代到來，2018年的産業互聯網到來，為了適應大環境，組織架構要從上而下地改，所以騰訊是兩個結合的。平時是進化，要不斷自我進化迭代。但是戰略要大改變的時候，會自上而下重新梳理。因為進化是在一個特定的框架裏面進化，從下而上很難動大框架。大框架的變革一定是自上而下。
問：你也輔導很多外部企業家，新一代企業往往看起來成長更快，機會週期也變得更短，給他們帶來的衝擊是什麼？
楊國安：首先會帶來管理問題。500人變成1000人，1000人變成3000人，3000人變成1萬人，1萬人變成幾萬人，一不小心就這麼多人了。這就容易造成文化稀釋、人才斷層，部門之間的協作困難。這些問題如果解決不了，慢慢就會變成大企業病，效率低下、內部扯皮、山頭嚴重。另外一個問題就是競爭對手也走得很快，他們得保持高度警惕，隨時都有新的東西冒出來，一不小心競爭對手構成巨大挑戰。
選擇：夢想不是一個鬧鐘，響了一陣子就按掉
問：你選擇扮演一個局外人的角色（曾經短暫地在宏碁擔任高管，但協助施振榮成功變革後又辭去工作，去中歐商學院任教，在騰訊也不是全職工作），為什麼做出這樣的選擇？
楊國安：我喜歡做一些挑戰性比較大的工作——大的轉型，策略性的、規劃性的工作我是比較感興趣的，穩定之後要變成日常管理，每天開會、溝通、協調，我會開始覺得無聊。這也和我的初心、底層價值選擇有關係。
問：這個底層價值從何而來？
楊國安：這可能要從1981年第一次到大陸説起。那是我第一次走出香港，坐火車硬臥參加了香港大學舉辦的南京大學交流團。去了才發現，我是中國人，從那時候就有了強烈的身份認同。當時有一首《龍的傳人》很流行，年輕人都在唱。感覺內地同學很單純，覺得跟他們很親，沒有距離。晚上我們在房間裏談到兩點，都在談理想，沒有一個談賺錢的，一起唱《我的祖國》、《黃河》、《龍的傳人》。對我來講，我覺得我這個人，我這輩子，在這個關鍵時刻應該是能夠奉獻的。我也讀中國歷史，知道鴉片戰爭落後挨打。那時大陸剛剛改革開放，感覺有一個新的機遇。我在香港接受了現代教育，心裏都在想，在這樣一個歷史時刻，怎麼幫助內地發展“四個現代化”。所以接下來大學三年，最少來了五六次。
問：回去之後才決定讀管理學專業嗎？
楊國安：對。當時開始引進外資了，有一些新的建築物，一套套的電腦，但我發現這些建築物一開始很乾淨，但不維修保養，管理很差。電腦來了之後不會用，就放在一邊。我也經常看到，一個人在幹活，幾個人在看，總之有很多不合理的地方，效率低下，管理落後。所以我在畢業前已經想好以後的道路——出國讀博士，結合國際專業，以後回到大陸的大學教書，培養人才，幫助大陸現代化。
問：等於在大學你已經有了人生目標。
楊國安：你發現我後面的路就是這樣走的。讀完書，我一直想回大陸。我不是讀純理論，希望跟實踐結合，能夠幫助解決實際問題。我這麼多年都沒有改過方向和路徑。夢想不是一個鬧鐘，響了一陣子就按掉。
問：我聽你太太説，入學不久她就注意到你在思考“人生的終點”的問題，強調“以終為始”，為什麼有這樣的思維？成長過程中有受到誰的影響嗎？ 楊國安：我記得小時候就想過這些問題。我出生在一個很窮的家庭，十多平方米的房間，住著我們六兄弟姐妹，還有爸爸、媽媽。晚上全部睡在地上。廚房設在走廊，洗手間是在樓裏一個集中的地方，非常臭。但能住樓房已經很幸運，我的哥哥姐姐都在山頭臨時搭建的鐵皮屋出生的。我父親賣水果的，挑著擔子走來走去，母親養豬。周邊環境很亂，很多小孩加入黑幫、吸毒、打架，半夜三四點，還拿著刀打來打去。我在家裏是最小的，哥哥姐姐中小學畢業後就去工廠打工。這個路不是我想走的。我想出人頭地，唯一脫貧的方式就是讀香港的大學，進入到中産階級。我父母在學習上沒有給我壓力，從小就是玩，但是成績也不錯。全家人都要工作，我從初中開始就是一家之“煮”，下午三點半下課後我去買菜，準備做晚餐，做完晚餐下去玩。晚上剩下一點時間做功課，所以我很早就學會高效做事。
問：你打過架嗎？
楊國安：我們小時候都打過架。小學畢業時爸爸想安排我去學修鐘錶，其實已經是很好的選擇，有一技之長，但我想東西都會往前幾步。我應該是十一二歲開始有十年計劃， 20歲之前我要進入香港的大學。但家裏沒錢，供不起。所以我從中學一年級開始到我念完博士，每年都拿獎學金，不靠家裏。
問：表面看起來也讀書，也打架，但你內心已經有一個自己的世界。 楊國安：我不想做一些平庸的事情。中學時我遇到了很好的老師，把學生當成自己孩子，帶我們去喝茶、吃飯，吃冰淇淋。你能從老師身上感受到愛。大概十年前，我成立了一個以他命名的獎學金，捐回母校了，感謝他。 問：你一直想著要改變命運。
楊國安：對，我想改變命運，我想一生不要白過。有一些東西我一定要試，一定要努力，如果不成功，我也認了。但是，如果很多事情沒有試過就放棄，那就太可惜了。所以我經常講一句話，“你沒試過，怎麼知道不行呢？”我不知道自己的邊界在哪，試一下，摸到了。後來發現邊界線原來可以不斷擴張的。我當時覺得考進大學，就可以找到一份好的工作，賺更多的錢，可以買房子車子，上一個臺階。但是進了大學之後，發現原來有一種更好的人生奮鬥目標。
問：80年代正是香港經濟起飛的時期，可能很多人都會選擇去找一份好工作？
楊國安：我後來去讀博士，其實很多同學都不會這樣選擇。對我來講，選擇出國讀博士，選擇回中國，選擇到企業工作，都是按照有一天要回到大陸這個方向去努力。除了突然間去宏碁，是在計劃之外，但是也讓我多了非常寶貴的經驗。2004 年到中歐任教，正是我成熟的時候。我的使命初心還在，還是想怎麼影響中國企業家。那時中國剛剛加入WTO 不久，企業家都希望能夠學習一些最先進的管理方法，而企業家可以影響很多的員工、供應商、客戶，成千上萬的人。
問：你當時提出“楊三角”跟你想要研究中國管理有什麼關係嗎？
楊國安：這是通用的。當時我在美國密歇根大學教書，應該是1997年9月份提出的，不久後我就去了香港的亞洲分部任教。當時學界有一些管理方法，我覺得太複雜，就提煉了自己的獨創“三角”（企業持續成功=戰略×組織能力。組織能力的三角：員工會不會，願不願意，企業允不允許）。這對企業的管理者比較容易記，最核心的問題也能抓得住。這三個角中間是組織能力，核心連著戰略。第一次上這個課是在大陸，企業界的高管都説很有用。
問：人力資源管理通常是面向企業 HR，但你的理論像是面向CEO的。
楊國安：對，不是傳統的人力資源管理，我是從戰略角度出發，CEO一聽就很容易理解了，配合你的戰略，你的公司需要什麼樣的組織能力，團隊需要具備什麼能力，需要什麼樣人才……“楊三角”易學難精，用到自己公司，跟企業發展週期有關，跟你的行業特性有關。
問：如何在眾多方法理論中脫穎而出？
楊國安：最核心就是簡單易懂，如果很複雜，會給企業內部帶來很大溝通的成本。我在中歐教書，學生都是以企業家為主，老闆明白了，很容易傳播下去，變成一個公司內部的管理。大公司很複雜，他們需要有共同的語言進行溝通。而且我也有很多實踐的經驗——比如宏碁的世紀變革，在印證這個工具，讓大家有信心。所以大家發現，第一個階段，從頭腦上覺得這套方法行得通，第二階段發現能夠落地。第三階段發現有很多配套工具、視頻、調研診斷問卷，還有書的內容，從1.0版本、2.0版本，現在升級到3.0版本，框架是一樣的，但內容的側重點不同，不斷有很多新的東西。
問：你的導師是全球著名“人力資源之父”，你受他影響大嗎？
楊國安：我從師傅身上學到最多的幾點：第一， 他覺得內容一複雜的話，表示你還沒有想清楚。想清楚了，就很簡單。第二， 我師傅也教我什麼叫世界級的教授？要做研究，教書的溝通能力也要很強。第三， 一定要跟企業界結合。和企業界結合，找到課題，就能做研究。做完研究，你可以教書，教書以外有一個新的課題，這是一個循環。一個好的教授一定要做研究、教書、跟企業結合，這三個環交界的地方，就是發展的中間點。管理：人生簡短的旅程裏，用有限的資源，創造最大的價值
問：除了很理性地幫助企業家解決管理問題，你們會涉及到一些比較感性的，比如他們身心的狀態、家庭、婚姻這類的話題嗎？
楊國安：對我學生裏的企業家有時候會涉及。有一次去以色列參觀，聽説一個學生回去之後想離婚，我和太太馬上讓他到房間裏來，了解到是因為教育理念不一樣，引發了很多爭吵。我們給了他很多建議，回去後我太太也跟他太太聊。這是七八年前的事，現在他們還在一起。企業家往往工作壓力很大，和職業經理人承擔的壓力完全是不一樣的。而且企業不同階段有不同的煩惱。當然團隊夠強，壓力就沒那麼大。團隊不強，每天都是問題。選擇創業這條路就是壓力很大，挑戰很多。但是滿足感、回報也高。因為工作壓力大，全心全意24小時撲在工作上，經常出差，跟家人有時候就不在一起了。慢慢發現跟太太屬於不同的圈子，沒有辦法對話，不能有效溝通，有時他在外頭遇到一個更年輕的、事事順從的、理解他的、貼心的，就容易離婚。所以，我是有一些底線的，不能過這個底線。你要保護你的家人，保護自己。在兒女、太太的關鍵時刻不缺席，需要我的時候我必須出現。有時我要出差，就把家人拉著一起去。我去哪，有什麼樣的決策，他們都參與。大家同意了，就一起面對。
問：你從很年輕的時候就對家庭很重視嗎？
楊國安：因為我想通了，工作就是工作，對我來講不是一輩子的。但是有些東西是一輩子的，你個人健康搞壞了，跟著你一輩子。家庭關係、婚姻關係、兒女關係也是跟著你的，不是説我不喜歡這個工作就換一個這麼簡單。 對我來講，一個人離開這個世界時，可能最遺憾的不會是哪一年的KPI達不成，也不是哪一年賺了多少錢，遺憾的可能是對不起身邊的人，應該給太太更多時間，應該照顧好兒女，應該對父母更好。一方面，我工作是想過一個不會後悔的精彩人生，所以我是很努力的。但是另外一方面我不想有遺憾，我儘量保持動態平衡。我很幸運，我太太是支持我的。
問：對，她説你們是以家庭為單位來思考的。
楊國安：她很支持我，你看我們搬家就知道了，為了我的事業，我們每幾年都搬一次家。孩子從小學到中學讀了多少學校我都忘記了。
問：現在很多人對婚姻沒有那麼在乎，只要有機會，他們往往希望永遠擁有新鮮感。
楊國安：可能老夫老妻對你沒那麼客氣，外面一些人會捧你順你，所以感覺落差特別大。但是每個人做決定的時候要想清楚會付出什麼代價，對別人有什麼後果，你離開這個世界會怎麼想這件事，想多幾步，不是簡單地衝動。
問：作為一個管理學教授，在婚姻關係中你會使用管理方法嗎？
楊國安：比較難。婚姻要經營的，要投入時間，要用心，要令她感覺到你關心她。但也有一些紀律，比如遠離情感陷阱，比如每天都要微信通話，晚上一起做八段錦。我們是生命的夥伴，要一起走路。
問：在教育子女方面，你充分運用了“楊三角”的理論。
楊國安：我覺得在企業帶領團隊的方法跟教育兒女很接近。團隊的人能不能做，願不願意做、允不允許做、怎麼用好這個團隊的戰鬥力，和教育子女是一樣的。教育兒女最終的結果就是三角的中心——我希望他能夠發揮潛能，對這個社會有貢獻，做個好人。“楊三角”的第一點就是他“會不會”，你要看這個小孩子喜歡什麼、擅長什麼東西。第二點是“願不願意“，如果信心不夠，夢想不夠，我們要一起鼓勵他們。比如我女兒10歲的時候我倆在沙灘聊天，女兒問爸爸你的夢想是什麼，我説我要成為中國管理之父（我後來到中歐國際商學院，希望給中國管理做出更多貢獻）。我問她你的夢想是什麼，她説想獲得諾貝爾獎。她今天是雙博士，在美國西北大學都是拿獎學金的，至少我們往各自的夢想去努力，不要想太小的格局。有一些是過度激進，高估了自己，有些是低估。第三，“允不允許”，最主要的是父母有沒有給足夠的空間讓他們做想做的事情。
問：其實很多問題是出現在這個環節。
楊國安：企業家兒女很多是讀商學院、醫生、法律，如果他們喜歡音樂、電影你給不給空間。這是允不允許的問題。
問：輔導企業跟教育小孩很像的，這挺有意思的。
楊國安：我們家教育兒女是有十年計劃的，跟輔導企業家一樣來輔導他們。我們家也開“董事會”，碰到事情要開會：列出需要考慮的因素，每個因素的權重，對幾個方案進行打分，把權重加起來。
問：多大的時候開始做的？能舉一個例子嗎？
楊國安：十二三歲的時候。比如2002年年底我從台灣回到香港，2003年“非典”爆發，我們就開家庭會議了。現在開始“非典”了怎麼辦？我們先講怎麼面對，有兩個方案，一個是留在香港，另外一個是飛台灣，去那邊避開“非典”。我們各講利弊。兒子想飛台灣，第一他想找他的朋友，第二是他覺得台灣沒有“非典”，安全。我女兒説不應該飛台灣，她覺得坐飛機有風險。反正各有利弊，大家全都去考慮。我們最後決定留在香港。甚至我去哪兒工作也是家庭會議決定的。每次開完會都有會議記錄的，女兒是秘書，記錄的人。他們都學會了比較結構性的理性決策方法。
問：你會把管理放到很多方面，讓自己的生活更容易嗎？
楊國安：會，很多東西我不動腦筋，就把時間精力放在要注意的地方。比如説我出差住酒店整天住同一家，我在宏碁工作時，每天午餐就吃牛肉麵，日程化，不燒腦，把時間精力專注起來。每天會把最重要的事情安排在早上 ，確保狀態是最好的。我一般晚上11點、12點睡覺，早上大概7點起，中午睡覺半個小時，不糾結，任何狀態都能睡著。
問：聽説你回到家就把壓力卸掉，這是可以訓練的嗎？
楊國安：很多人把壓力帶回家，一看見孩子不聽話鬧騰，就打小孩子。有人被老闆罵了，很生氣很委屈，看到小孩子煩，一腳踢開。小孩子無辜的，跟他有什麼關係呢？所以我進門口之前要把壓力卸掉，回到家要跟小孩子開心地玩耍，那是我充電的地方。我也會不斷提醒自己，把壓力帶到家庭對事情沒有幫助。我對自己有紀律性的管理。每天能不能走一萬步，吃東西能不能堅持要清淡。道理簡單得不得了，問題是你堅不堅持。
問：什麼能夠讓你堅持？
楊國安：想到後果。我只要把問題想清楚了，想通了，就會果斷採取行動，堅持的過程就要靠意志力。我這個人短跑不行，但走戈壁可以。我從小就鍛鍊意志力。中學的時候開始hiking（遠足），要走上幾天，過程裏會迷路、會碰到很多困難、會很辛苦，但是走完旅程，我都是超級開心的，走到山下喝一瓶可樂，那時會覺得是人生中最快樂的事情了。所以每次我都想著美好的結果。考試也好，做困難的項目也好，我想做完我一定給自己慶祝，獎勵自己。 問：但困難時也不是一味堅持就好。
楊國安：走得很累，壓力很大時，你要自我輔導，自己聊一聊，這個時候要放棄，還是要堅持。所以復盤很重要。每週末，我會在PPT裏自己跟自己對話。壓力大時，問自己現在為什麼糾結？為什麼壓力這麼大？問題在哪？為什麼看不到效果？是方向錯了？還是團隊有問題了？還是自己不夠專注了？自己跟自己對話，想清楚了我就行動，執行的時候就靠意志力了。
問：你也是做自己的局外人。
楊國安：對，我自己輔導自己。壓力大的時候，我沒法靠和別人聊天緩解壓力。我要對著電腦自己想。我把自己最真實的恐懼、擔心、憤怒，直接打到電腦螢幕，把最壞的情景都列出來了。其實對話之後，很多時候會提醒自己，換個角度，沒有你想像中這麼嚴重。而且想像裏面有一些最關鍵的風險，我會找出來，最容易出錯在哪，想清楚之後，自己壓力就放鬆了。所以，我自己定期跟自己對話。第一，壓力大的時候，我把問題想透。第二，重要的決策。我會考慮各種因素、權重，內心最真實的想法。如果我先和別人聊，對方可能會影響我。我不想受任何人的影響，我自己就堅持跟自己對話。第三，日常。日常有很多事情，到底重點要關注什麼，有什麼事沒有關注到，我會馬上調一調方向。我每週的反省是跟我年度的計劃相關。我們家每年有新年願望，我每週都會復盤一下。
問：會誠實到什麼程度？
楊國安：就是真的我，我有時候很憤怒，很擔心，你跟其他人很難這麼誠實。也擔心別人不容易理解，我自己能理解自己。
問：對話另外一個我是誰呢？
楊國安：一個是比較理性的自我，一個是比較感性的，會焦慮的，有點迷糊的。
問：可以分享一次較為重要的輔導嗎？
楊國安：比如疫情期間，股票每天上上下下，我們有一定的投資，一跌損失很大。後來我想清楚了，有一些東西是你不能控制的，不要嘗試改變它，也改變不了，只能專注在你能夠改變的東西。所以，雖然心情很浮躁，有壓力，財富在大規模蒸發，但股票市場我改變不了，我能夠做的：第一，我自己身體要健康，所以每天要堅持走1萬步。第四，不要把壓力傳導給身邊的人。第三，還是儘量把問題想通，能做的東西儘早規劃。
問：在過去的人生中，還有哪些事情或者階段是特別需要這種輔導的。
楊國安：比如2000年在宏碁“世紀變革”時，自己也要輔導自己。為什麼要裁員1000多人，影響很多人的生活，怎麼解決？對他的太太怎麼交代？但一個公司要做變革的時候，所有人都不受影響是不可能的，主要矛盾、次要矛盾要搞清楚。最後的結論就是，要做的決定還是要做，但是過程裏面要儘量人性化。有的時候我要處理一個下屬，對方可能會在我面前哭。決定還是要做，但是我能不能在能力範圍內更好地幫助你。總之，是非要分明，不能顛倒對錯。過程裏面要給人充分的尊重，儘量能力範圍之內給他更好的保障，不要這麼傷感情。
問：管理的本質是什麼？
楊國安：管理就是把你最有限的資源放在最有價值的事情。什麼叫有價值，就是以終為始，因為你的時間和資源有限，用有限的資源做你個人想要的最終結果，這就有價值。
問：這其中的魅力是什麼？
楊國安：你能夠集中力量做大事，有成就感，有更多的突破。
問：有一些人是享受失控的感覺的，你的自由感來自哪？
楊國安：自由就在我能分配自己的時間。用時下的年輕人的話説我是斜杠青年，我離開了宏碁之後，是沒有一個固定老闆的，基本上時間比較自由。我可以做這個做那個，對我來講稀缺的資源就是時間。如果工作環境很不喜歡，我也不是沒得選擇。自由就是選擇。
問：你有過失控的時候嗎？
楊國安：儘自己最大的努力，但沒有辦法影響結果，對我來説是失控。很無奈，很無力。比如在密歇根大學商學院高管教育中心任教時，一起授課的都是我的導師，全球著名的管理學大師，我是很努力的，但每次上完課，學生總是反饋我教的是最差的一個。我一直是挺優秀，之前在舊金山是很優秀的教授，在密歇根大學讀書也不錯，在香港大學一直都優秀的，在香港高考也是靠前的，這一次挑戰的幅度比較大，給了我很大的壓力，超出了我的能力範圍之內。那是我最痛苦的時候，但也是我成長最快的階段。那一年，不斷要想怎麼來改善。我提出“楊三角”，也就是因為經歷過那一段。再後來我積累比較多了，就到了香港負責亞太區。後來宏碁又找我去成立一個標杆學院。
問：未必所有的事情都在掌控中是最好的。
楊國安：失控某個程度就是跳出你的舒適區，有一點感覺是無力感。我會不斷挑戰自己，但是又不會完全失控。
問：你會對什麼事情感到特別快樂呢？
楊國安：成就感，做的都是一些對別人、對企業、對下屬很有價值的事。
問：現在還有什麼是想為之奮鬥的？
楊國安：未來十年我要發現跟培育一流企業家，從零開始，對我來講這是我比較感興趣的，又是挑戰自己的。
問：你希望在人生的終點怎麼描述自己？
楊國安：首先希望有人來，而不是孤零零，大家覺得這個人：第一，他的一生沒浪費。第二，對他們的生命有影響，有幫助到他們。我覺得人生是一個旅程，每個人都有終點，你到終點的時候，你會評價自己過了哪關，你也很希望別人對你有好的評價。因為到最後你什麼也帶不走。所以要在人生簡短的旅程裏面用有限的資源，創造最大的價值，用好每一天。
問：謝謝, 已經（晚上）9點半，我的採訪結束了。
楊國安：我還要去走一萬步。（林珊珊/文）