TCL集團總部大樓。 （資料圖片）

TCL前身TTK工廠。 （資料圖片）

　　“終一生，成一事。面對各種困難、挑戰甚至是挫敗時，要初心不改，一直堅守。”這是李東生辦企業的心得。40年來，他揮汗如雨，鬥志昂揚，用一腔熱血去踐行實業報國的情懷和信仰。

　　有人問，做實業投入那麼大，划算嗎？他只是笑了笑，“夢想怎麼算？”有人問，當初為了企業改革壓上身家性命，值得嗎？他反問道：“如果上天給你一個機會去實現人生抱負，如果不抓住是不是太可惜了？”有人問，當年的國際並購差點讓TCL一蹶不振，後悔嗎？他擺擺手，“再來一次，我依舊會這樣做，而且會做得更好”。其言鏗鏘，擲地有聲。

　　站在改革開放40週年的時間節點上，回首一路的磕磕絆絆，李東生感慨良多：“生在這個偉大的時代,是我們這輩人的幸運，改革開放造就了TCL，也成就了我個人。”

　　從“電話大王”到“王牌”彩電

　　1982年，大學剛畢業的李東生並沒有選擇到政府單位去幹一份體面而穩定的工作，這令當地人事局的同志頗為疑惑：“這麼好的工作都不要，你想做什麼？”李東生的回答樸實而堅定，“我覺得自己不適合坐辦公室，我想到工廠去”。於是，位於李東生家鄉惠州的TTK家庭電器有限公司迎來了第43名員工。

　　這個以生産磁帶起家的合資公司在1985年遇到了成立以來的第一個危機：港方投資人宣佈退出合作。臨危受命的李東生來到香港，迫在眉睫的任務就是處理港方股東退出後造成的業務真空，這讓第一次做業務經理的他倍感壓力。好在時任公司總經理張濟時手把手教了李東生許多業務經驗，並鼓勵他放手去幹。幾個月下來，李東生逐漸掌握了談判技巧，工作也開展得相對順利。

　　處理完這樁突發事件，李東生又接到了幫助公司尋找新業務的使命。經過一段時間市場調研後，他將目光投向了錄音電話機。“樓上樓下，電燈電話”，這曾是新中國成立初期人們對生活的美好憧憬，但直到20世紀80年代，電話依舊是老百姓眼中的奢侈品。

　　面對國內通信市場的巨大潛力，包括李東生在內的TTK創業者們決心建立一家電話機廠。兵貴神速，幾個月的談判和籌備之後，1985年9月，合資的TCL通訊設備有限公司成立，李東生擔任總經理，TCL這個品牌的發展序幕也自此拉開。

　　廠子有了，産品哪來？作為電子工程師的李東生帶領一幫工程技術人員，擠在一間鐵皮房內討論産品設計，檢測電話品質。一次又一次失敗，一遍又一遍改進。終於，國內最早的揚聲免提按鍵式電話——TCL-HA868研製成功。

　　後來的故事大家耳熟能詳：1989年，TCL電話機以近千萬的年銷量取得全國第一的成績，“電話大王”實至名歸，而這款中國電話機市場單個型號銷量最大的産品——HA868，功不可沒。

　　在TCL電話機業務如日中天的時候，李東生卻開始著手尋找下一個利潤增長點。1993年，身為TCL電子集團總經理的他決定向彩電業進軍。做彩電，絕不是一句口號那麼簡單，困難接踵而至。沒有生産許可證，他多次登門拜訪彩虹集團董事長，希望通過成立合資公司的方式獲得彩虹集團一條停産已久的彩電生産線；産品設計方案不過關，他就帶隊參加國際電子展，研究新産品，在模倣借鑒中探索出一條快速跟隨、局部創新的發展之路。

　　在李東生和團隊的不懈努力下，1992年，第一台TCL28英寸王牌大螢幕彩電面世，首批産品銷售勢頭很猛，“王牌”一炮而紅。隨後，李東生乘勢而上，提出了“有計劃的市場推廣”的行銷理念。

　　“進入彩電市場之前，我們各地銷售方式更多的是靠分公司總經理的個人能力，並沒有清晰的品牌定位和推廣策略。”李東生回憶説，公司聘請了行銷顧問搞市場調研、客戶需求分析，因地制宜地做推廣方案，逐步在北京、天津、河北等地市場站穩了腳。

　　1995年，憑藉經營觀念和業務模式上的創新，TCL的彩電銷售額超過10億元，利潤8000多萬元，超越了許多國內老牌彩電企業，“黑馬”成色分外耀眼。

　　從産權改革到整體上市

　　1996年年底，剛剛就任TCL董事長的李東生意識到，隨著國家市場經濟體制改革的不斷推進，公司想有更進一步發展，完善企業治理結構勢在必行。

　　“作為董事長，要對企業發展承擔最主要責任，那時候幾乎每天都要問自己，企業未來的路應該怎麼走。”經過一些系統研究，李東生提出了“經營變革、管理創新”的管理理念，這一理念時至今日仍被TCL管理團隊認同並使用。

　　改革，在1997年進入到深水區。作為一家國有企業，體制僵化所帶來的效率低下、激勵缺失等問題愈發凸顯，産權改革刻不容緩。

　　“摸著石頭也要過河！”4個月緊鑼密鼓的調研準備後，李東生及其團隊交出了一份讓人意想不到的方案：動增量，不動存量——以國有資産增量作為管理層股權激勵指標。隨後，李東生與廣東省惠州市政府簽訂了為期5年的授權經營協議：核定當時TCL凈資産約為3億元，全部歸政府所有；每年企業凈資産增長率不得低於10%。

　　根據上述協議，作為第一責任人，李東生需交50萬元保證金，且從授權經營之日起，基本工資只發50%，達到目標才能領到全額工資。在當時，對於月工資只有幾千元的李東生來説，50萬元不是一個小數目。為了籌得這筆保證金，孤注一擲的李東生心一橫，將自己和父母的房子都拿去做了抵押。

　　“得知我把家裏的房本拿去做抵押時，母親甚至懷疑我犯了貪污罪，非常擔心。”昔日這段小插曲讓李東生啼笑皆非，“了解事實真相後，父母不僅沒有責怪我擅作主張，還鼓勵我好好辦企業，不要把房子的事情放在心上”。父母的理解給李東生增添了許多幹勁。

　　2001年年底，TCL結束了5年的授權經營，成績單遠遠超出預期：TCL5年國有資産增長兩倍多，銷售收入從56億元增加到211億元，上繳稅收總額由1.51億元增加到12.54億元……産權改革在不斷釋放紅利的同時，也為李東生團隊大刀闊斧地參與市場競爭掃清障礙。而這種制度上的優勢，在日後企業遇到經營困難時，作用格外明顯。

　　2002年，黨的十六大明確提出了國有資本要逐步從競爭性領域退出。台下，作為黨的十六大代表的李東生聽到這番話後，暗暗萌生出下一步企業體制改革——集團整體上市。

　　可是，方案一經提出便引來各方爭議，“以上市之名行套利之實”等質疑聲不絕於耳；證監會以“TCL在內地資本市場已有上市公司，母公司不可以再上市”為由，不予支持。一時間，李東生像熱鍋上的螞蟻，心急如焚。

　　轉機，出現在當李東生將整體上市的意義向國務院有關領導和主管部門彙報後，得到的肯定和支持。

　　2004年1月，TCL集團通過與子公司TCL通訊換股，實現集團整體上市。從此以後TCL在市場上高歌猛進，連創佳績，迎來發展史上的又一段黃金期。而李東生和他的夥伴們也開始有了更加國際化的視野和抱負。

　　從並購受挫到“鷹的重生”

　　1999年，李東生帶領TCL實施全球化戰略。在越南建廠的成功經驗提升了李東生對國際化的信心，很快，他把目光放到了真正的主戰場——歐美市場。2004年1月，TCL快速並購了法國湯姆遜全球彩電業務和阿爾卡特手機業務。

　　湯姆遜是傳統顯像管電視的鼻祖，生産出了世界第一台彩電。並且，身為世界500強之一，湯姆遜的體量比TCL大得多。

　　對於李東生而言，這場蛇吞象般的豪賭，風險有多大，誘惑就有多大。此役一成，TCL將躋身全球彩電行業前三。更何況，2004年正值中法文化年，收購兩家法國公司，也將成為中法友好交往的見證。

　　經過幾天談判後，雙方簽訂了協議。這一年，李東生登上《財富》雜誌封面，被授予年度“亞洲最具影響力的商業領袖”稱號；還被美國《時代》週刊等媒體評為“2004年全球最具影響力的25名商界領袖”。

　　並購之後，隨之而來的並不是想像中的業務快速增長，而是困難重重。彩電行業從顯像管時代迅速轉型到平板時代。湯姆遜原有的顯像管技術，幾乎一夜間完全喪失了價值，資産變成了負擔。

　　李東生看到了技術迭代的趨勢，卻沒想到來得這麼快。而在手機領域，核心科技的缺失和熱銷手機品質的不盡如人意，再加上國外品牌和國內山寨廠的雙重夾擊，TCL手機業務遭遇滑鐵盧，成立20年來首次年度虧損。重壓之下，李東生瘦了20多斤，股東大會上，他第一次被點名批評。

　　2006年上半年，TCL公司虧損7.38億元，國際化道路遭受重創。緊接著是多名高管離職，媒體質疑和各種追問應聲而起。在爭議中，李東生在公司內部會議上發表了反思文章《鷹的重生》，指出鷹是世界上壽命最長的鳥類，但是在40歲時，它必須作出困難卻重要的決定:要麼等死，要麼經過一個十分痛苦的更新過程，完成蛻變。

　　借用鷹在40歲時脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，李東生號召TCL全體員工團結一心應對危機，共同推動組織流程和企業文化變革，堅定推進國際化企業戰略的決心。李東生説：“中國企業要成長為受人尊敬的企業，國際化是必經之路。”

　　這些話並沒能立刻平息社會各界對他的質疑，但卻贏得多位企業家的支持和尊重。有人評論説，不管TCL最終結局如何，李東生已經用他的行動表明瞭一種難能可貴的企業家精神：銳意變革、堅韌不拔。而TCL的實踐，也為中國企業的國際化道路提供了可供借鑒的經驗和教訓。

　　2007年年底，TCL終於以3.6億元的盈利摘掉了連續兩年虧損的帽子。李東生説：“如果並購這個事情讓我重做一遍，代價肯定不會那麼大，但是已經過去的事情了，不要再去想了，因為你改變不了過去，你只能去創造未來。”

　　從構建創新體系到實施品牌戰略

　　國際並購所帶來的一系列挫折讓李東生清楚地看到，真正強大的企業，能夠將核心技術牢牢攥在自己手裏，可以在全産業鏈形成佈局。“在技術創新上，沒有捷徑可走，只有依靠自主研發、人才儲備和長期的投入。”為了提高企業競爭力，李東生著手打造真正屬於TCL的創新體系。

　　2005年，TCL集團工業研究院在深圳成立，這個當初只有30人的團隊為日後TCL技術能力的增強立下赫赫戰功；2010年，負責蒐集前沿技術信息及探索互聯網應用的TCL美國技術創新中心在美國矽谷成立，旨在攜手美國企業、科研機構聯合進行技術開發；2018年9月，TCL集團歐洲研發中心在波蘭成立，主要聚焦人工智能基礎技術研發和應用，提升集團在人工智能領域的科研能力。

　　“創新已經深深烙印在我們的企業文化中，這也正是TCL在每一輪産業競爭、每一次迭代升級中保持活力的法寶。”李東生説。

　　不積跬步，無以至千里。涅槃重生後的TCL在創新的戰場上穩紮穩打，捷報頻傳。發展至今，TCL集團已擁有近8000名科研人員，28個研發中心，10余家聯合實驗室，技術覆蓋QLED等新型半導體顯示技術和材料、人工智能、大數據應用、智慧互聯等領域。截至2018年9月，TCL累計在國內申請專利34941件，在美國申請專利8057件。

　　“日韓企業正是憑藉上游液晶面板技術和産業能力，才能在全球液晶電視市場上大展拳腳。”在李東生看來，要想和日韓企業掰手腕，沒有全産業鏈的掌控能力是萬萬不行的，因而他把第二步棋落在了液晶面板上。

　　2009年，TCL啟動華星光電項目，決心投入鉅資上馬一條8.5代液晶面板生産線。對於技術門檻極高的面板行業而言，人才是關鍵。在李東生等人的努力下，長達半年之久的“招兵買馬”，收穫的是一支由200位業內資深人士組成的“夢之隊”。

　　2011年投産以來，華星光電始終保持滿産滿銷。截至2018年三季度末，32英寸電視面板産品市場佔有率全球第二，55英寸UD等高規格大尺寸産品市場佔有率國內第一。

　　研究機構評論説：“通過華星光電，TCL集團已成為國內唯一一家打通彩電産業鏈的企業，從此，中國彩電企業徹底擺脫過往電視成本受制于上游廠家的局面，從産業鏈上游層面掌控了電視市場價格話語權。”

　　由於歷史原因，TCL各類産品發展非常不均衡，廣告、包裝和終端形象參差不齊，給消費者造成了一定的認知混亂。品牌上的缺陷，在國際並購期間暴露無遺，這也是讓李東生感到最為不安的，“長期以來，我們的品牌定位都不太清晰，始終缺乏一個一以貫之的主題，品牌形象也不夠鮮明”。

　　品牌重塑迫在眉睫。李東生和管理團隊搞起了頭腦風暴，並在集團內部成立一系列品牌工作坊。2007年5月，新的品牌戰略：創意感動生活——“The Creative Life”為TCL賦予了新內涵。

　　“務實的創新者”，這個全新的品牌理念也讓人眼前一亮：以消費者為中心，不斷改進和改變，在産品設計上銳意創新，帶來啟發人心的消費體驗。後來幾年的發展證明，在主要産品形態網絡化、智慧化日益明顯的體驗經濟時代，這次品牌戰略的調整，更加有利於企業在全球市場的推廣和傳播。

　　“世界級知名品牌一直都是TCL努力的方向。”在2018年國際消費類電子産品展覽會上，李東生表示，過去30多年，TCL通過技術能力的積累，産品品質的提升，品牌地位的確立，在全球彩電市場佔得一席之地。未來，TCL要以世界級企業為標杆考量自己，在更深層的技術領域加大投入力量，同時在品牌升級方面繼續努力。（記者 李芃達）