“製造業正站在一個十字路口上”——與張瑞敏面對面

2016-10-19 20:36:18|來源：新華網|編輯：楊玉國

　　新華社青島１０月１９日電題：“製造業正站在一個十字路口上”——與張瑞敏面對面

　　新華社記者

　　從一家３２年前瀕臨倒閉的集體小廠，到全球白色家電第一品牌，從不斷創新求變，到１１年來向互聯網平臺企業轉型……解碼“青島製造”，海爾成為一個無法回避的巨大存在。

　　從一位普通的企業負責人成長為全球知名的企業管理思想家，執掌海爾航向的張瑞敏，對“青島製造”“中國製造”有著怎樣的理解？如果説海爾過去是製造産品、服務，今天究竟在“製造”什麼？中國製造的未來在哪？帶著一系列問題，新華社記者走進海爾集團，和海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏面對面。

　　互聯網時代：“企業要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有”

　　問：我們走進青島，想以“青島製造”解碼中國製造的現狀和未來，您怎麼看海爾製造、青島製造乃至中國製造？

　　答：製造業正站在一個十字路口上。現在已經是互聯網時代，中國製造業到底能不能真正在這個時代做起來？真的很難説。在互聯網時代，關鍵不僅是看名牌，更關鍵是看企業怎麼轉型。過去我們以日本企業為師，現在日本不少大企業遇到了非常大的困難，不是製造不行了，而是因為它們和互聯網脫節了。

　　傳統時代製造業的現狀是：企業要麼成為名牌企業，要麼成為名牌企業代工廠。但到了互聯網時代，企業要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有。名牌和平臺的最大區別，名牌是以企業為中心來管理客戶，平臺則是以消費者為中心來管理企業。

　　“製造業企業的最大問題，是怎樣儘快轉型為互聯網企業”

　　問：究竟什麼是互聯網企業？

　　答：互聯工廠説到底就是要連上用戶，説白了就是産品出廠前就知道是送給誰的，不再進倉庫。比如我們兼併的日本三洋白電，品質無懈可擊，為什麼不行了？重要原因之一就是互聯網要求企業要和用戶連起來，換句話説用戶要參與企業的前端設計。過去的開發叫瀑布式，是直線的，現在一定是迭代式，只要用戶有需求就要推出産品，然後再不斷迭代。

　　對中國製造業來講，現在面臨的最大問題就是轉型——怎樣儘快轉型為互聯網企業。我們自己就在苦苦探索。

　　對企業“支持不干預”

　　問：青島是有名的品牌之都，原因何在？

　　答：青島出了那麼多名牌，有兩個要素。一是趕上了改革開放的機遇，解放了生産力，很多企業千方百計提升品質、做大品牌。二是地方政府對企業的態度很清楚，就是５個字：“支持不干預”。政府只給你提供資源、支持，不是把什麼都給你管死。

　　“沒有哪個百年企業不是自殺重生的”

　　問：您曾説，海爾正在創造一個讓中國人民自豪的國際名牌，做到了嗎？

　　答：我們的觀念就是４個字：自以為非。我從來不認為自己成功了，像管理大師彼得·德魯克所説：“根本沒有成功這回事兒，所有的成功只不過是我們用以自鑒的鏡像”。

　　為什麼這樣？就在於這個時代變化太快。過去，海爾企業文化就是執行力特強，集團定下什麼事兒，各級員工會以最快速度辦成。現在向互聯網轉型，企業文化要變成創業文化，完全不一樣，所以很多人都沒法適應，一些人離開了。

　　互聯網時代的企業管理是非線性的，用戶需求是變化的，挑戰非常大。所以我説，沒有哪個百年企業不是自殺重生的，有的可能都自殺過很多次。

　　談轉型：“海爾出現了相當長時間的混亂”

　　問：您１６年前曾説，不觸網，就死亡，之後海爾相繼向互聯網企業、互聯網平臺企業轉型。期間您經歷了怎樣的心路歷程？

　　答：２０００年我參加瑞士達沃斯論壇，主題是“讓我們戰勝滿足感”。當時我不大清楚為什麼要戰勝滿足感？後來參加會議，慢慢發現是因為互聯網帶來了巨大挑戰，所以就提出來“不觸網，就死亡”。

　　２００５年，我們提出“人單合一”，就是讓每個人面對用戶，而不是企業把什麼東西都定下來後你再去做。在這一過程中，海爾出現了相當長時間的混亂，因為原來組織結構還在那兒，又成立了一個個新團隊，相互交叉，一段時間內海爾人員增加，效率也慢了。一直到大前年把中間管理層一萬多人去掉，當時社會上有很多質疑，加上營業收入也不怎麼增長了，質疑就更多了。但是很多人沒有注意，海爾營業收入雖然沒有增長或者出現一些下降，但利潤一直增長很快，到今年連續９年利潤增長。

　　“製造業現在面臨一個徹底顛覆”

　　問：大企業很難互聯網化？

　　答：製造業現在面臨一個徹底顛覆。原來經典管理理論有３個：一個是泰勒的科學管理理論，就是今天的流水線；二是馬克斯．韋伯的科層制，形成了今天企業的金字塔組織形式；三是法約爾的一般管理理論，形成了企業的管理職能部門佈局。

　　今天再看，流水線適應不了個性化趨勢，科層制適應不了去中心化，一般管理理論不符合互聯網時代零距離的需要。這３個理論今天已經不太適用，或者説要改變。

　　“我採購的不是鋼板，是解決方案”

　　問：説起互聯工廠，有的海爾員工也不太懂，怎麼讓員工跟上您的思維？

　　答：這種現象確實存在，原因在於我們不斷轉型。第一步，先要幹成一個沒有人的黑燈工廠；第二步，把各種資源整合進來，建互聯工廠。舉個例子，海爾不再從寶鋼採購鋼板，而是寶鋼、鞍鋼進到海爾生態圈，誰提的解決方案最好就用誰的。我採購的不是鋼板，是解決方案。所以，“互聯網一切皆服務”是對的。互聯工廠折騰得差不多了，現在又研究怎麼樣使産品不再進倉庫。

　　我們一步步往前走，達到一個目標後又要往前走，不斷地改，所以有人會覺得挺迷茫。

　　“一定會有後電商時代，而且一定是場景商務”

　　問：不到半小時，您提到互聯網已有二三十次，可能有些人跟不上這種顛覆時代的互聯網思維。

　　答：互聯網的顛覆確實太厲害。現在我就擔心自己能不能跟上。我感覺真是很可怕。

　　你看互聯網發展有多快——桌面互聯網解決了信息不對稱，實現了信息零距離，帶來了去中心化：誰都是領導誰都是頭。員工想當頭，我乾脆讓你當創客當頭。移動互聯網解決了速度問題，才有電商蓬勃發展。我認為一定會有後電商時代，而且一定是場景商務。

　　特別值得關注的是物聯網，從國際上提出來到今天已經有９年了，物聯網到現在還沒有引爆，為什麼？就是沒有場景商務。電子商務是讓人在電商平臺上挑選適合自己的東西，場景商務則是不用你動，我就給你提供服務。

　　“到底我們可不可以成為世界上第一家引爆物聯網的公司？”

　　問：場景商務和製造業有什麼關係？

　　答：場景商務一定會到來。這將是對製造業的最大挑戰。

　　還真不是危言聳聽，我始終覺得是在跟時間賽跑，到底我們能不能成為世界上第一家引爆物聯網的公司？如果能，不光海爾，中國製造業真的將在一個新的、大的起跑點上騰飛；如果不能，被某一個外國公司引爆，就會是我説的“你不擁有平臺就被平臺擁有”。

　　海爾提出一個目標：把所有電器變成網器，再變成網站，才可能跟用戶交互。我個人覺得，中國製造業如果找不到這個出路，會很危險。

　　“賠也是從自己口袋裏掏錢賠”

　　問：前進路上您認為還需要克服哪些障礙？

　　答：我幾乎跑遍世界，大企業還沒有人這麼做：扁平化、去中心化，徹底打破層級，人人都是創客，實行搶單。傳統時代，沒人説風險共擔，利益共享。現在不行，必須變。

　　舉例説，海爾原來有一個１０００多人的部門，專門給跑市場的人做評價，效果並不顯著。後來這１０００多人全去掉，和用戶零距離。比方説物流配送原來要費勁了解用戶反應，現在不需要了，如果你沒有按時送到，所有的貨不要錢，誰造成損失誰來賠。不要你評價，而是用戶評價，賠也是從自己口袋裏掏錢賠，原來互相推諉的風氣一下子化解了。

　　“創業是什麼？就是從懸崖上跳下來，在落地之前，組裝好一架飛機”

　　問：對這些創業小微，您有什麼建議？

　　答：創業是什麼？就是從懸崖上跳下來，在落地之前，組裝好一架飛機，然後駕駛著這架飛機向新的方向飛去。不逼到絕路，誰願意創業？風險太大，從天使基金到Ａ輪，再從Ａ輪到ＩＰＯ，成功率只有千分之一。

　　創業思維是歸納推理，前提和結論不一定一致，但傳統經濟一定是演繹推理，前提和結論一致。一個工廠産品賣得好，那就再蓋一個工廠，能掙多少錢都能算出來。創業不是這樣，也許你看得很準很對，可能就最後一個時間點沒有抓住，就失敗了。所以創業要求在正確時間正確地點做正確的事兒，可哪能都這麼正確？

　　張瑞敏的“小目標”：當年讓大家吃上飯，今天是做成“人單合一”

　　問：創業者都有一個小目標。您當年進海爾時的小目標是什麼？現在的小目標又是什麼？

　　答：當年的小目標就是叫大家吃上飯。我來海爾後連續半年出去借錢開工資，幸虧那時每個人就５０來塊錢，８００人也就５萬塊錢。記得到一個大隊書記家裏，書記説倒白酒，喝上５杯，１杯１萬元，喝不喝？喝，就成了。

　　任何一個小目標，如果沒有方向指引，就會偏離。雖然當時很困難，就是想産品一定要對得起消費者，所以才有了砸冰箱的事。就是再窮，也不能讓這麼差的産品出廠！

　　海爾每個階段都有不同的目標，方向非常清楚。現在就是要做成“人單合一”，每個員工都要變成創業者。或者説，讓有志於創業的人都聚集到海爾平臺上來。這就是我現在的小目標。

　　過去砸的是冰箱，現在“砸”的是組織

　　問：剛才説到砸冰箱，現在回想幾十年前那一刻，決心應該很難下吧？

　　答：確實很難！難就難在不知道砸完後到底會帶來什麼效果。海爾是集體所有制企業，國家不給分配大學生，人員素質相對低，當時希望砸一下，起到震撼效應，但心裏沒有底，到底這些人會不會接受呢？當時買一台冰箱，不吃不喝要花一個人兩年工資，我們説得很實在：“要是你父母和家人買回去了，你會覺得怎麼樣？用戶是大家的衣食父母，必須認真對待。”

　　問：那時砸的是冰箱，現在“砸”的是啥？

　　答：現在“砸”的是組織，就是淡化和取消科層制。去年在維也納我講這個時，外國企業家討論得很熱烈，覺得不可思議：把科層制去掉了，企業還怎麼管理？員工聽誰的？過去每個人有那麼多上級，但現在沒有了，因為所有組織一定會變成自組織，自組織是沒有領導的。所以德魯克生前有一個預言：企業一定會消亡。

　　“企業一定不要成為王國、帝國，一定要成為生態系統”

　　問：那企業將來會是什麼？

　　答：都會變成自組織。所以海爾現在要建設自組織、互聯網帶來的網絡化組織，全球都可以連上。

　　凱文·凱利（注：世界知名互聯網觀察者）上次來海爾待了兩天，提出一個建議，説海爾在傳統企業領域已經做得很高了，但是一定要變成互聯網企業。互聯網帶來的是生態，而不應該再是科層組織。馬雲前些日子來，我們兩人的觀點是一致的：企業一定不要成為王國、帝國，一定要成為生態系統，成為帝國一定會垮掉。

　　凱文·凱利説，所有的企業都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。為什麼？因為企業不是生態，早晚要死，但城市是生態。比如這個城市有一條街道，垮了一個商鋪，新商鋪又來了，這條街垮不了。但是企業不行。所以我現在想能不能把企業變成一個生態？如果不變成生態，過去説企業大不易倒，現在我看是誰越大誰越容易倒。

　　“個性化定制是最主要的指標，我最看重這個目標”

　　問：説海爾轉型初見成效，互聯工廠提高了效率，是這樣嗎？

　　答：不是方向，是在探索方向。效果還需要進一步體現，因為現在個性化定制還不是太多，大概只佔全部産品的１０％左右。從２００５年提出“人單合一”到現在十多年，至少是大家觀念改過來了，從上到下大家都接受這個觀念，這是最大收穫。

　　個性化定制是最主要的指標，我最看重這個目標。有一點像國外所説真正做到産銷合一，消費者是製造者也是設計者。

　　“一切皆服務，無論怎樣搞，一定要連上用戶”