國際在線陜西消息：2020年，面對低油價寒冬，長慶油田採油五廠以提高效率效益為目標，堅持問題導向，從業務結構、組織架構、崗位設置、薪酬分配等多方面入手，紮實推進內部改革，改出潛力、改出效益、改出幹勁。

  該廠圍繞“油公司”模式業務發展定位，著力提高各類資源要素的使用效率和配置效能。該廠從業務結構和組織架構入手，突出主營業務“歸核化”，按照“先易後難”的原則，加大同質同類業務整合力度，擴大採油作業區業務範圍，縮短輔助業務管理半徑，捋順原油計量和産量監管業務，276名二線人員轉崗到採油一線；推行組織架構“扁平化”，以“中心站”和“油公司”模式為標準，減少合併縱向管理層級，增加基層橫向管理幅度，合併4個機關部門，撤並8個較小規模井區。

  該廠從編制定員著手，實行編制定員“規範化”，整合業務相近、區域相鄰或體量偏小機構，嚴控管理類和非生産性崗位設置，撤並工作量不飽滿、低産出低效率崗位；重新對作業區生産單元、井站分佈、新增産建進行配置評估摸底，重新編制定員，對增壓點和無人值守站點改造等壓縮編制，全廠操作崗位定員壓縮近5%。

  與此同時，該廠從三類隊伍管控下手，實行業務外包“集約化”，推進中石油“1+1”井區整體承包、社會化“N+1”區域承包、在冊員工井區自主承包、巡護點全覆蓋設置等舉措，倒逼自有用工管理提升，擴大壓實三類用工工作量，壓減業務外包605人，全年業務外包費用減少2000余萬元。

  該廠推行薪酬差異化分配，堅持向“生産一線、艱苦崗位、優秀人才、業績突出單位”傾斜，獎金系數改變過去簡單的一二三線劃分標準，縱向考慮工作性質、管理難度和艱苦程度，拉大一二三線收入差距，橫向進行差異化分配；同時，加強考核過程引導，設立專項獎勵，科級幹部與員工的差距縮小為1.5倍，二三線與一線的差距拉大35%，大鍋飯、輪流坐莊、平均主義等現象逐步清除，機關、後勤人員開始主動向一線流動。（文 苗娟 陸亞東）