【深化改革】兗礦集團探索能源企業轉型國有資産投資公司

　　國際在線報道（記者 朱宛玲）：進行國有資産投資運營公司試點，實現國企管理體制由“管資産”向“管資本”轉變，是本輪中國國企改革的一個亮點。除中央層面選擇若干央企作為試點，各地亦開展了地方層面的改革與試點工作。作為山東省第二批改建國有資本投資運營公司的企業之一，兗礦集團已基本完成治理體系變革，而其在改革中遇到的問題，亦頗具代表性。

　　今年１月５日，兗礦集團有限公司改建國有資本投資公司正式成立。成立近一年來，兗礦集團理順了董事會、黨委會、經理層關係，健全了“三會一層”法人治理結構，制定了多個改革配套文件，並構建起集團公司、專業（能化）公司、礦處單位三級管控體系。兗礦集團董事長李希勇表示，目前基本完成了內部治理體系的變革目標：“由實體産業的架構，改到適應投資産業集團的架構。整個架構現在已經改完了，我們的三級公司全部改完，機構砍掉４０％，人員下放２５％，應該説力度是比較大的。”

　　為履行國有資本投資公司職能，兗礦集團整合資本運營平臺，成立了金谷裕豐和端信投資公司。今年以來，兗礦集團在資本領域動作頻繁：認購浙商銀行４億股股權，增資中垠融資租賃公司５０億元，收購久泰能源公司５２％的股權，等等。目前，兗礦集團金融資産規模達到２００億元，實現資本運營收益２０多億元。

　　然而，由實體企業向國有資本投資公司轉變並非一帆風順。山東省國資委主任張新文曾表示，國有資本投資運營公司不是集團公司的簡單翻牌，而是功能定位、組織結構、管控模式、業務運營等的重大變革。而兗礦集團在向投資運營集團的過程中，也切身感受到變革帶來的挑戰。李希勇説：“改建成投資運營集團，就是資産運作的平臺、國有資本控股平臺，所以管理的層次與方式都完全變了，對我們來講是巨大的提升，挑戰也很多。”

　　各項挑戰中，人才挑戰是突出的一項。李希勇表示，一方面，作為原本從事能源行業實體經營的企業，兗礦集團在金融投資領域高端人才儲備不足。另一方面，由於國內還未形成能源行業職業經理人的穩定市場，在改制後，為旗下公司尋找合適的管理人員也不容易。李希勇説：“我的煤礦與其他煤礦的情況有共性，但更有個性（的情況）。條件不一樣，礦井深淺不同，管理方式（就）不一樣。這個挑戰巨大。所以我們的總經理由原來董事黨委副書記直接翻牌成為職業總經理，沒從市場來，完全職業化還有一段路要走。”

　　此外，轉型還涉及權力下放，而不論“放權方”與“接權方”都需要時間調整和適應。李希勇説：“我們的管理層是管理實體企業的團隊，轉變到管理控股集團，一個是權力下放有過程，放的難度比較大，大家習慣性動作比較多，管的比較細、比較全，權力下放有個過程。第二個就是接不住。原來二級公司基本不決策，現在把一部分決策權放給他，他不一定能接得住。”

　　談及應對之策，李希勇表示，在決策流程方面，目前正在實施把兩級公司的決策機構放到一起的聯席辦公制度。接下來，兗礦集團將繼續推進公司治理、資源配置、運營管控、人事薪酬、業績考核五項改革，把該放的權力放到位，該管的事情管住管好。未來條件成熟後，旗下子公司的管理層將實現全球招聘。