自如熊林：讓租房成為一種生活方式

　　在長租公寓領域，自如是含著金湯匙出生的。

　　作為國內房地産仲介巨頭鏈家集團的內部創業項目，在相當長一段時間內，自如都享受著鏈家提供的房源、門店渠道等資源的幫助。依託鏈家的背景，自如也迅速在北京、上海、深圳、杭州、南京等5個城市開拓了40萬間房源，超過15萬業主，累計租客數量突破100萬。

　　在這個傳統、龐大而且條塊化管理的房産仲介集團內部，熊林所帶領的自如是鏈家內部轉型的一個方向——用新的服務業態和團隊力量，搶佔新興領域。6年來，這個鏈家集團的“兒子”漸漸變成了“兄弟”：去年5月，自如宣佈從鏈家體系中分離，成為獨立運營的公司。

　　獨立之後，自如的目標又變大了。在今年年初舉行的年會上，熊林提到，希望自如在2017年的增長率超過100%，管理資産規模超過6000億元。

　　但是站在巨人肩膀上的創業並不容易。熊林經常感慨，自己是在“高位創業”：看起來起點高、業務量大、基礎好，可稍有不慎，就可能在某個環節出問題，有時候還會“找不著北”。

　　從0.5開始的“高位創業”

　　與“從零起步”創業公司不同的是，自如起初是一家孕育于鏈家集團內部的公司，擁有較高的起點和清晰的發展路線，獲得的資金、資源的支持力度大，也曾被鏈家董事長左暉稱為“資産管理業務線的佼佼者”和鏈家孵化最出彩的業務。

　　在外界看來，自如的發展是背靠大樹好乘涼，熊林也認識到了這一點。“別人是從零開始的，我是從0.5起步的，這意味著，初期就需要擁有採購、供應鏈、團隊等全面體系化的籌備”。

　　在擔任自如CEO之前，計算機專業出身的熊林，曾在聯想做過系統開發工程師和銷售經理，也曾在IBM公司給招商局、順豐等企業提供過戰略諮詢服務。對於自如的定位和發展軌跡，他很喜歡站在外界的立場來看：這是一次“高位創業”，一齣生就站在巨人肩膀上，看似贏在起跑線上，實際隱藏著各種“疑難雜症”，因此要時刻提醒自己“要明辨平台資源和自身價值”。

　　“其他‘高位創業’公司提防的是飄飄然，找不到北。”熊林反思説，“我卻是戰戰兢兢、如履薄冰，不敢辱老左的（鏈家集團董事長左暉）使命。”

　　創業初期，熊林追問自己：自如究竟對鏈家的意義是什麼？幾經思考，他給出了答案：自如一定要在某些方面趕超鏈家，不依附於母體，適當割捨資源支持和管理慣性，形成自身核心能力。

　　“和而不同。”這是熊林給自如和鏈家關係下的定義。自如在延續了鏈家傳統基因的同時，也不敢放慢成長的腳步。早在初創階段，自如便先於鏈家設立了高標準、高素質、年輕化的人員準入門檻。“面對高素質高學歷的年輕團隊，自如更願意激發員工自驅能動性，讓員工為自己的成長負責。”

　　背靠鏈家的先發優勢和多年的差異化經營，成就了自如的自立門戶。2015年5月，鏈家把旗下“自如”産品線(包括自如友家、自如整租、自如寓等)全部剝離，自如正式獨立，從鏈家的子公司變為兄弟公司。

　　目前，自如的房源中大部分仍是來自鏈家的支持，但熊林希望這一局面可以儘快改變。而隨著自如的擴張，品牌和口碑效應逐漸提升，自如也成立了自己的房源開發團隊，業主直接通過自如PC端和App端委託房屋的比例陡增，6月的增速在15%左右。

　　對於自如獨立後的定位，熊林想得很清楚：“自如並不急於融資，但不拒絕外部資本的進入。現在時機不成熟，但未來（對外）融資是趨勢。”

　　讓年輕人來做標準化的租房服務

　　從鏈家內部獨立出來後，自如開始更加強調自己的差異化，首先在團隊培養上就有很大不同。

　　“今年4月的一個週末，自如杭州公司成立，我送走了杭州公司的總經理。這個總經理有一點特別，5年前以大學應屆生的身份加入自如。”5月在自如海燕計劃全國校招的第一站北京大學演講時，熊林如是説。

　　“從鏈家體系轉到自如的同事並不多，自如更傾向招聘聰明、陽光、堅強、專業的應屆畢業生，簡單説要‘自如范兒’。”熊林表示，選擇年輕化、具有互聯網思維的員工，能更好地理解自如的運營模式，更符合自如的整體調性。

　　以自如內部最重要的崗位自如管家為例，目前招聘要求100%本科以上學歷，其中也不乏全國名校畢業的高材生。今年自如在北京大學、浙江大學、復旦大學等5所知名高校進行了大規模招聘。

　　這些具有高學歷的年輕人，在工作中往往有更強的可塑性。有一位清華大學研究生畢業的，兩三年前加入自如，成為一名自如管家，現在已經是自如的運營主管。“高位創業”6年，熊林總結自己花費在“人”身上的時間是最多的。“培養優秀的團隊能帶來莫大的成就感，也是我創業的重要動力。”熊林表示，“過去自己扮演的是示範者，未來更願意提供機會，讓年輕人試錯。”

　　自如的目標客戶是20~35歲的年輕人，而服務這類人群的自如管家，也大多是年齡相倣的年輕人。為了提供年輕人滿意的住房服務，熊林帶領下的這群年輕人沒少下功夫。

　　自如管家從著裝到回復客戶電話的語氣都有統一標準，自如的保潔阿姨統一要求進門必須戴鞋套。業務運營部主管王琦是這些標準背後的制定者之一。每月3日這一天，她都要“導演”一場月度工作總結會，復盤每個自如管家的工作。

　　在自如內部，除了每個月的總結，還有每年兩次的“大考”：從2012年開始，每年夏天和冬天舉行兩次“專業技能考試”，所有入職超過一個月的員工，包括業務員、經理、職能部門管理層均需參加，今年夏天的考試就有3300多人參加；考試分AB卷兩套試卷，考試內容還包括英語、方言題，並附有規格化的答題卡，考後還會公開成績排名。

　　能力發展部經理高忠平是這場考試的負責人，剛剛忙完6月舉行的夏季考試，又要準備更新冬季考試的教材，調整考試內容。高忠平笑稱，自己做的事情就是在內部組織考試、開展“教材改革”。

　　近百萬自如客意味著什麼

　　目前，自如的房源保有量超過40萬間，使用自如租房的“自如客”累計超過90萬人，業主數量超過15萬人。熊林表示，“自如客”的數量預計將在8月達到100萬。從規模來看，自如已經是長租公寓領域的第一品牌。

　　在積累一定優勢之後，熊林和自如想在標準化服務的基礎上，再做點特別的事。

　　在自如剛起步的時候，由於經驗不足，引發了不少租客的不滿。早期“自如友家”配置的檯燈，便被租客吐槽“熱得能煮熟雞蛋”。

　　“想要留住客戶，勢必要嚴格把控産品品質。”熊林説，長租公寓涉及的産業鏈條冗長，所提供的服務不僅要標準化，也要足夠專業，未來還可以做的更加個性化。積累大量的服務經驗後，自如不斷拓展自己的邊界，從自如友家、自如寓開始，先後推出了自如驛、自如民宿、自如優品等産品，去年還與京東合作打造智慧家居平臺。看似有點“不務正業”的拓展新業務，但熊林説，他們希望能把租房生活從標準化邁向個性化。

　　2016年6月，自如推出了新産品“自如民宿”和“自如驛”，開始進入短租市場。2017年1月，自如推出了“自如優品”，用戶可通過“自如優品”購買家紡、收納、擺件、香氛、花草、餐具、智慧電器等多種商品。

　　“我們會圍繞業主、客戶、房子三方，不斷挖掘需求，推陳出新。”熊林説，“我們希望更多地鼓勵租客自己來裝點自己的房子。在不久的將來，人們會意識到即使住在租來的房子裏，也能享受品質生活。”

　　根據業務部門的估算，到今年8月，入住自如的人數突破100萬大關。熊林聽到這個消息有些興奮：“未來房屋的資産屬性會弱化，相反房屋的居住屬性會凸顯。讓房子回歸居住屬性，需要市場供應多樣性且高品質的居住産品，這也是自如孜孜不倦的追求。”（記者 王林 實習生 童倩）