通訊員 李 波 本報記者 李秀翔

　　長坂坡和麥城之間，只有一線之差。不能拍馬衝出長坂坡的，都早早做了前浪。

　　2011年的經濟泥潭，特別是2013年開始的工程機械和商用車行業産能過剩危機，成了幾多企業的麥城。

　　當時同處危境的玉柴集團是個例外，如今玉柴又迎來另一番氣象：在全國工程機械企業和商用車企業不景氣的背景下，2019年實現銷售收入410億元，同比增長13%；今年雖然受疫情影響，但1-6月銷售收入同比增長13.42％，核心業務發動機的銷售額增長接近30%，同時在新能源動力領域也屢有斬獲。

　　玉柴志不止於此。它要乘勢而上，在2025年成為發動機行業國內第一，建成千億元産業集群。

　　“今年4-6月份我們訂單爆單，員工排滿班，根源就在整個變革創新帶來的效果。”玉柴集團董事長晏平説。

　　全力搶佔制高點

　　2013年，全球經濟出現“L”態勢，柴油發動機一下子賣不動了，主要客戶汽車廠商紛紛進入發動機領域，國際行業巨頭通過合資設立的工廠相繼投産，國內行業紛紛重組以渡難關。沒有汽車廠商綁定也沒有國外巨頭加持的玉柴壓力猛增，強烈感覺到整個經濟形勢和行業態勢都已經發生了巨大的變化，傳統的模式不靈了。

　　玉柴決策層決定，立即進行脫胎換骨的變革。

　　這個被稱為“二次創業”的行動，提出了以轉型升級為核心，市場和産品轉型為主線，智慧製造和技術創新為基礎，提質增效為目標。

　　首先是擺脫認知慣性，市場從“中間”向“兩頭”延伸，提出了“三個並舉”。原來是以中型動力為主，轉向中型、輕型、重型和大型並舉，從以國內為主轉向內外市場並舉，從傳統動力為主轉向傳統動力和新能源動力並舉。同時，堅持做“減法”，退出了包括石化産業等共200多億元産值的其他産業，告別效益不高的産業鏈低端。玉柴從一家以傳統發動機製造為主、多方出擊的巨頭，變身為一個全動力的專業領航者。

　　為了實現這個升級，玉柴推動整個集團的觀念、全體系和市場的全部變革。

　　其中，在産品排放升級方面，緊緊盯住國六標準産品的研發，最終再次領先行業完成全系列産品發佈和市場投放，並在2019年國六元年實現天然氣發動機領域領跑行業增幅。

　　市場給出了熱烈回應：依託全國內燃機行業最強研發能力推出的國內一流水準的産品，得到了眾多廠商的認可：2019年，國六銷量2萬台；今年1-6月，國六再賣3萬台，全年挑戰8萬台。

　　未雨綢繆。玉柴還在新能源動力上落子，成立了專門的新能源動力事業部，觸角甚至伸向了氫能。

　　改寫市場新格局

　　長期以來，國內多缸柴油發動機領域雖然多有動作，但是一直波瀾不驚。直到國六的到來，才打破了這種平衡。

　　全新的産品在玉柴的主動擴張下，一路北上，在華北、東北、西北市場等非傳統優勢市場大舉掘進。燃氣發動機憑藉氣耗低的優勢，在這些區域供不應求。

　　在細分領域，農業機械和礦山機械也突進成功。重型發動機的長期劣勢得到扭轉，K係高端重型動力新開拓了陜汽商用、一汽青島、大運等重卡廠家。輕型動力也不示弱，與東風股份合作成功，皮卡開始批銷，鄭州日産和東風汽車成為新客戶。

　　合作夥伴的“朋友圈”不斷擴大。

　　更給力的是，大型船用及發電用高端動力産品表現搶眼，産品功率的“天花板”被擊穿，覆蓋至5000馬力，打破了3000馬力以上高速動力由國外品牌壟斷的局面。

　　同時，還推出了燃料電池等7款新能源動力産品，並且在卡車、客車、通機、船舶、發電設備上一一配套。

　　最後，玉柴開展了産品的深度佈局：深耕細分市場，滿足多元化需求。

　　在中重型工程卡車、傳統客車、16升以上船舶、發電、割機、90馬力以上拖拉機、空壓機等眾多細分市場佔有率高居全國首位。

　　至此，玉柴在提升市場競爭優勢“如何做正確的事情”的命題上，圓滿作答：增強傳統領域優勢、扭轉傳統劣勢、突破技術創新、深耕細分市場。

　　體系再造進行時

　　玉柴周邊的市民有一個經驗，就是通過晚上玉柴工廠的亮燈情況來判斷其景氣狀況。

　　今年以來，市民陸續發現，晚上工廠的燈好像不怎麼亮了，懷疑玉柴是不是不行了，就跑去了解，發現光線幽暗的車間並沒有停工，而是在連夜趕工。原來，工廠採用了全智慧的生産線，以前需要600多工人操作的相同工序的生産線，現在只需要幾個運維工即可，節約用工率達80%，還能確保産品的一致性和實現廢水廢渣的回收。國六産品製造，從訂單排程，到産品加工、檢測、物流傳輸全過程實現了電腦自動化，無須再亮燈人工操作。

　　為了這個國際領先的“黑燈工廠”，玉柴投資超過30億元。

　　這是玉柴正在進行整個體系再造的一個故事。

　　體系再造是因為：全新的市場競爭，需要全新的組織。

　　從20年前ERP時代以來的無數企業改造史表明，一個大集團的流程再造是具有風險的，弄不好還會成為沙灘上的前浪。

　　這一次，玉柴選取了在研發和品質管理上國際公認的日本為參照係，以在全體系管理上世界領先的華為作參謀。

　　在組織架構上，它按産品用途實行專業化管理，全面實行日本人奉為真經的事業部制，建立6大事業部；為了提高決策效率，把經營單位劃小，採取扁平化管理。

　　同時，它對標豐田、本田等國際先進製造企業，建立精益生産體系（YCPS），掀起品質風暴。

　　最具革命性的是，以客戶為中心，以科技創新為導向的全流程變革拉開了大幕。

　　玉柴自我評價認為，長期以來，玉柴是一個行政型的組織，決策與執行聽命于上，研發與産品開發是分部門的，合作不緊密，導致研發與實際市場的需求有所脫節。曾經有一個開發配套輕卡的發動機，就因為這個原因走了彎路，沒有實現規模商用。

　　而華為是一個流程型的組織，具有順暢的到客戶端的産品研發機制，整個組織能夠圍繞“創造客戶價值”高度協同共振。

　　於是，玉柴在眾多國內外的戰略諮詢供應商中選中了華為，而沒有選擇在國際上聲名甚隆的其他公司。

　　這一變革帶來的變化就包括集成産品開發的推行。其中最大的變化是，“業務技術決策由原來的行政領導決策變為由各領域的專家來集體決策。日常的同事關係也變得單純起來，坦率直言的文化正在形成。”玉柴機器股份有限公司總裁助理兼工程研究院院長林鐵堅説。

　　與之相配合，一場打造“百萬工程師”的行動也開始了。它採取激勵方式，激發技術、産品和管理創新，將創新的成效與個人的貢獻直接掛鉤。一個在市場上銷售成功的新産品可以使一個工程師獲得100萬元以上的收益。

　　玉柴將這次變革定位為客戶至上主義的實踐。

　　人才的位置頂端

　　玉柴將人才和創新置於根本的地位。

　　一個突出的指標是，研發預算不封頂。林鐵堅稱，國六研發從2016年至今投入已超過28億元。

　　近年來，玉柴不斷引進海外人才，打造具有國際競爭力的産品和管理體系，全面提升國際化水準。還直接從豐田、本田、日産、五十鈴、IBM、奧地利AVL、英國TEC諮詢等頂級機構納賢。

　　在職的職業教育也在推行，將不同部門、同一層級的管理人員和工程師組合在一起，利用工餘時間，圍繞某一個專題進行交流和學習，並且將這種共同學習交流作為一種管理晉級的臺階。

　　不同來源的專家在內部合作中不可避免出現碰撞，有人對外國專家指指點點。晏平在大會上宣佈：誰在背後説專家的鬼話，我就處理誰！他還定了一條規定，每半年專門邀請專家舉行一次座談會，每月要與日本專家專門溝通。

　　在這種氛圍下，人才紛至。目前玉柴擁有享受國務院特殊津貼專家15人、國家中青年科技創新人才1人、廣西八桂學者2人、廣西八桂青年學者1人和特聘專家3人。並且提出，今後5年向全球引進100位中高端人才。

　　從再造自我到再造世界市場，玉柴已在路上：用10年時間成為全球最先進的發動機製造者。

　　顯然，真正的王者，在“長坂坡”之後，已不只是荊州，也不只是神州，而是五洲。