一重“老字號”輕裝前行活力迸發

　　今年一季度，中國一重集團公司交出了一份沉甸甸的成績單：實現營業收入15.96億元，同比增長205.6%；利潤總額1487萬元，同比增長104.7%；訂貨完成38.3億元，同比增長535%；回款完成18.8億元，同比增長120%，多項指標超過預算目標。其中，訂貨指標為近3年同期最優，回款指標更是創歷史同期最好水準，公司盈利能力正在逐步提高，企業發展內生動力不斷增強，市場主體活力進一步迸發。

　　僅僅10個月的改革歷程，就使中國一重從合同訂單不足、銷售回款困難、産品任務量不均衡、經濟運行狀況不佳，蛻變為職工數量從11177人下降至8626人；加工方向從“大而全”到六大戰略板塊；生産經營機制從大鍋飯到以市場為導向、行銷為龍頭。這個“大塊頭”的“老字號”國有企業正通過人事、管理、銷售三重改革大刀闊斧地實現“重啟”，再現生機。

　　明星老總臨危受命

　　一重集團公司新任董事長劉明忠是企業界關注的明星人物。不僅因為他臨危受命于中國一重的掌門人，還有他依舊身兼新興際華集團董事長的“雙料”身份。

　　新興際華，2005年在國有企業中還名不見經傳。那一年，劉明忠接任新興際華董事長，適逢國務院國資委選取部分央企開展規範董事建設試點，新興際華集團率先成為首批試點單位。那時新興際華集團營業收入僅175億元人民幣，位居100多家中央企業陣營的90位。10年後，新興際華集團從成立之初以鑄管、鋼鐵為主，發展到金屬冶煉、輕工紡織、裝備製造、商貿物流多業並舉，在鑄管領域産銷量全球第一、技術實力全球前三，綜合實力穩居央企前50強，2015年位居世界500強第344位，實現營業收入345億美元，利潤4.4億美元。

　　2016年5月9日，劉明忠來到中國一重，很快找到了癥結：企業市場行銷能力弱，坐家等米下鍋，而不是去市場找米下鍋；管理層級多，人浮於事，幹部職工大鍋飯思想嚴重；面對市場變化，企業不能採取有效方式應對，思想不解放，主動性、適應性比較差。這些國有企業普遍存在的難題如何破解？劉明忠通過對中國一重“望聞問切”尋找答案。

　　全部“起立”重“搶”座

　　劉明忠的第一招就石破驚天——一重股份公司副總裁實行公開競聘。選拔的種子選手來自於一重集團黨委推薦的9個候選人，評委則請來國務院國資委、諮詢公司和獨立董事。每道題目都與行銷直接掛鉤，通過面試，選拔人才。

　　此前，重要崗位都由企業推薦，組織部門考核後任命。打破慣例，思想先行。劉明忠在到任的第二個月，就在全集團推行了“改進作風、加強管理、解放思想大討論”，並專門派出調研組了解職工意見。“很多人擔心，改革的步子太大，能不能跟得上。我就一句話，我能等，‘一重’不能等。1萬多名職工，10萬多名職工家屬等不了。只有自己轉變觀念，才能跟上時代的步伐。”劉明忠的改革態度很堅決，股份公司副總裁的競聘讓職工們看到了他的決心和行動。

　　“一重”人事制度改革從幹部任命開頭，全部“起立”重“搶”座，打破了能上不能下的慣例。梁志臣原任重型裝備事業部紀委書記，現在分廠擔任黨支部書記。雖然職位降了，但他覺得，經過人事制度改革後，把“讓我幹變成了我要幹”。畢業于東北大學的張皓業務素質過硬，這次他從部門負責人一躍成為鑄鍛鋼事業部副總經理。公開公正、雙向選擇，全員競聘平穩進行，總部機關從19個部門變成13個部門，取消了69個職能部門的科級單位。二級子公司加分廠取消了109個職能科室。人員組織架構上實現了高效精幹。到2016年末，一重集團職工從11177人降到8626人，“能上能下、能增能減、能進能出”的人事制度就此形成。

　　全員算賬“無死角”

　　“一重”鑄鍛鋼事業部煉鋼分廠整個領導班子“下課”，是“一重”改革的又一重磅新聞。起因是産品品質不合格，劉明忠要求啟動問責機制。班子“下課”後，重新公開競聘，原黨政負責人一個不安排工作。這一舉動震驚全集團。

　　煉鋼分廠新班子上任後，重新梳理程式，細摳每個加工環節，把加工成本從每噸7200元，降低到5200元，以一年加工30萬噸計算，就可以省下6個億的利潤。

　　問責機制是劉明忠推行的225管理體系中的一項。這也是劉明忠的第二招——管理體制改革。將不具備法人資格的部門和分公司都實行模擬法人運行機制，以市場為導向、以利潤為中心、以品質為保障，把市場的壓力引入各個分廠。實行産品買斷制，業主委託採購制、品質協商制，自主經營自負盈虧。

　　“以前採購部門給生産部門供應什麼原料，什麼價位，生産部門是不參與的。現在生産部門制定預算，上網查詢每一個零部件的價格，和採購部門提供的價格進行對比，如果超出預算，不但有權‘退單’，還可以換掉採購部。”在“一重”黨委宣傳部部長劉昕宇看來，這種人人算賬的風氣在“一重”前所未有，而且大家了解到利潤的源泉在哪，有了努力的方向。

　　與此配合展開的是薪酬績效改革。“一重”首次將職工收入增長目標納入“十三五”戰略規劃中，根據崗位的重要性、承擔的工作量等確定每個崗位的基本薪酬，並且堅持向行銷、高科技研發、苦險臟累差、高級管理四類人員傾斜。“不但要體現多勞多得，還要完成績效考核，每一位部門負責人都要簽訂勞動合同和崗位合同，如果不能完成要按照合同扣除獎金。”劉昕宇説，薪酬改革不但打破了大鍋飯，又促進了人人都算賬，讓核算生産成本深入人心，無形中提高了生産效率。

　　與市場“零距離”

　　東北的企業，改革最大的問題是市場。為了讓每一個人感受到來自市場的壓力，劉明忠提出：“每天7點半，集團召開早間運營調度會，全集團在全國各地的負責人都要參加。”

　　早間運營調度會由行銷部主持，不但每天要彙報銷售進度，通告大家品質問題、交貨期問題，還要將客戶意見直接反饋給設計、研發、生産、管理部門，讓全員了解市場、貼近市場。

　　每一場早間運營調度會都是一場戰役。“集團建立的研産供銷用聯動機制就是為了遇到問題快速反應，所以頭一天遇到問題，第二天就要彙報解決方案或者結果。”劉昕宇介紹説，早間運營調度會致使行銷部門繃緊了神經，高級經理中有11人競聘失敗而沒有再“坐”下去，淘汰率高達45.8%，“坐”下的全部是精兵強將。而其他部門也真切地感受到了市場的快速變化，倍感壓力。

　　“一重”還根據市場需求和自身優勢，重新梳理了企業的發展目標，告別以前大而全的生産方向，設定了專項裝備、核電裝備、石化裝備、新材料、高端裝備和現代服務業六大板塊。劉明忠還親自登門拜訪了20多家央企洽談合作，幫助“一重”找訂單。供給側結構性改革，使企業發展目標更加明晰，動力更加強勁。

　　在“一重”10個月的時間裏，劉明忠不斷加深對“一重”的再認識：“‘一重’是目前中央管理的涉及國家安全和國民經濟命脈的53戶國有重要骨幹企業之一，科研力量強大，是國家的工業命脈。‘一重’的幹部素質很高，適應能力強，且人心思變。因此在‘一重’的‘十三五’戰略規劃中我們制定的發展目標是：用兩年時間達到國內領先水準，用4年時間達到國內領導者水準，再用4年時間達到國際領先水準，做強做優做大中國一重，使之成為世界一流高端裝備研發、製造與服務的綜合性企業集團。”手握著一季度的成績單，劉明忠道出這些願景時很有底氣。（記者　王瑋　桑蕾）