國際在線江蘇頻道消息：零售業務給招商銀行帶來了超額收益，招商銀行的ROE（凈資産收益率）長期高於行業平均水準，招行的“早起步+好産品”為其帶來先發優勢，“堅持零售定位+優質産品接力”是其長期保持競爭優勢的秘訣，但“護城河”仍然不夠寬。面對新挑戰，招行再挖“護城河”，寄希望於金融科技，積極建設手機App。

  把握零售業務 帶來超額收益

  招行較高的ROE（凈資産收益率）主要源自高ROA（資産收益率），其中高利息收入/平均資産、低利息支出/平均資産、高手續費凈收入/平均資産功不可沒，這都是由零售業務帶來的，零售業務客戶小而多，因此也導致了高業務及管理費/平均資産，但從最終ROA（資産收益率）來看，招行零售業務費用高但創收更高，所以整體還是帶來了明顯的超額收益。

  招行很早準確地把握住了個人金融需求崛起這一大趨勢，並推出了優秀的零售産品吸引客戶，早在1990年代初，招行便將目光轉向了個人業務，比如1993年在深圳推出儲蓄夜市服務。1995年，招行推出了“一卡通”産品，隨後確立了強勢進軍零售業務的經營策略。由於零售客戶的粘性較高，招行憑藉前瞻的戰略和較早的起步、早期成功的産品和以此積累的客戶，才佔據了先發優勢，但隨著越來越多的競爭對手加入，其競爭優勢逐漸減弱。這也意味著，單憑起步早和幾個成功的零售産品，並不能建立很寬的護城河。

  堅定執行零售銀行戰略 避免在搖擺中錯失良機

  戰略上保持堅定、避免在左右搖擺中錯失機遇，戰術上多款優質産品持續接力、滿足客戶需求，是招行能夠長期保持超額收益的兩個重要原因。招行早在一次轉型明確零售銀行戰略定位之前，便已經強勢進軍零售業務，一卡通、一網通、金葵花理財、信用卡等現有核心産品都是在2002年及之前推出的。招行後來在戰略上進行了三次轉型，一直都堅持了零售銀行的主導地位。

  2004年招行進行了一次轉型，當時商業銀行面臨嚴峻挑戰，在分析問題的基礎上，時任行長馬蔚華提出了五個轉型方向，在結合自身實際的基礎上，選擇了以發展零售銀行業務和中間業務作為自身轉型的重點。在選定戰略目標之後，還提出了四個經營策略，確保戰略執行到位。

  2009年-2010年招行進行了二次轉型，當時招行短期業績壓力陡增，例如：2009年前三季度，招行凈利潤同比下降31%，而全行業平均降幅僅為0.5%；招行核心資本充足率居14家上市銀行第11位；成本收入比太高，2009年前三季度比行業平均水準高了近9個百分點；人均創利能力比行業平均水準低1.1萬元等。為解決業績壓力，招行進行二次轉型，提出了八項措施，包括改進績效考核體系、強化經濟資本管理、提升貸款定價能力、降低成本費用開支、完善組織管理體制、切實加強信貸管理、強力推進金融創新、積極營造二次轉型的文化與氛圍等，全都集中在管理方面。在面對短期業績壓力的時候，招行繼續堅定零售銀行的戰略方向，力圖通過管理變革應對短期業績壓力，而不是在戰略上進行大轉彎。

  2014年招行開啟了輕型化轉型，輕型化轉型是二次轉型的具體化，從零售銀行調整為“一體兩翼”：將信貸等“重型資源”向風險權重更低的零售貸款傾斜，在對公業務和金融市場業務上重點聚焦輕型業務，打造精品銀行、專業銀行。新戰略以零售業務為主體，三條業務線協同發展，最終實現資本內生性增長（輕資産、輕資本）。雖然戰略定位有所調整，但零售銀行的主導地位沒有發生變化，這更像是一種補短板的行為。2014年-2017年，招行零售業務分部的收入和稅前利潤佔比分別提升了6和19個百分點。現任行長田惠宇在一次接受採訪時指出：“二次轉型的戰略構想涵蓋了很多方面，是一場沒有終點的改革，招行需要契合自身定位，進一步明確主攻方向。”於是招行提出“將打造‘輕型銀行’作為二次轉型的方向”。

  緊跟客戶需求 優質産品持續接力

  在零售業務層面，招行緊跟客戶需求，開發優質産品，先後推出許多零售金融産品和服務，其中“一卡通”“一網通”、信用卡、金葵花理財、私人銀行等大獲成功，並在後來的時間裏實現接力跑，這是招行能夠長期維持競爭優勢的原因之二。1995年，招行在經過市場調研之後推出“一卡通”，一卡通集定活期、多儲種、多幣種、多功能于一卡，為當時銀行的首創；1999年，招行獲批開展個人網上銀行業務，之後陸續建立起以“一網通”為主的完整服務體系，招行零售一卡通發卡量在2009年之前都保持了快速增長；2002年，為了開闢新的利潤點，招行推出信用卡業務，信用卡流通卡量從2011年開始加速增長，接棒一卡通，成為新的獲客渠道；隨著零售客戶基數的擴大，招行細分客群，搶佔零售中高端市場，于2002年推出了金葵花理財服務；隨著居民收入水準提升，高凈值客戶日漸增多，招行于2007年進一步推出私人銀行業務。中高端優質客戶為招行帶來了大量管理資産，使得招行在整體客戶數量增長變慢的情況下，維持了AUM的快速增長（表現為金葵花及以上客戶AUM佔個人客戶總AUM比重、私人銀行AUM佔個人客戶總AUM比重都在不斷上升）。

  管理變革 對標金融科技公司

  近年來，招行在零售業務上面臨的競爭環境逐漸發生變化，包括同業競爭加劇，互聯網金融機構快速滲透，分銷渠道發生巨大變化，手機渠道重要性快速提升以及金融科技快速發展增加了銀行商業模式的不確定性，同時，移動互聯、大數據、雲計算、人工智能、區塊鏈等前沿科技快速進步，增加了銀行未來的不確定性。招行在2017年報中指出：“唯一可能從根本上改變和顛覆銀行商業模式的，是科技。”面對新的競爭環境，招行提出深化輕型化轉型，建設“金融科技銀行”。

  客戶是銀行的核心資産，因此招行的新定位為通過金融科技手段改革自身的管理和運營方式，以達到提升用戶體驗、吸引新客戶並增強用戶粘性的目的。為實現這一定位，招行採取了新的舉措：一是在管理上進行改變，與金融科技企業對標，比如在IT基礎設施、業務敏捷發展上對標金融科技公司，推動IT基礎設施的重新定義，向金融科技公司看齊，在創新孵化上對標互聯網企業創新機制，在內部建立科技創新孵化平臺，在外部引進科技金融資源等；二是加大科技投入，招行在研發上的支出原本就很大，2017年研發費用超過47億元，2018年招行提出將在常規IT投入的基礎上，每年拿出收入的1%用於支持金融科技創新項目，對應的2018年投入預計達到22億元，招行還表示“如果需要，未來投入力度還可以加大”。

  産品創新 積極建設手機App

  招行持續升級招商銀行和掌上生活兩個App，推動零售服務從卡片向App遷移，取得了良好效果。截止2017年末，招商銀行和掌上生活兩個App的合計月活用戶（去重）超過4500萬，40%的持卡客戶遷移到手機渠道，此外，招商銀行還開放了無卡用戶註冊，2017年末沒有招行銀行卡的註冊用戶達到800萬。除了前面兩個核心App，招行還通過子公司與中國聯通在2015年共同組建招聯消費金融公司，服務長尾客戶，2017年末授信客戶達到1662萬戶，同比增長136%。

  招行兩個核心App的月活設備數在金融理財類App中排名穩定，根據艾瑞諮詢統計數據，最近12個月平均來看，招商銀行和掌上生活月度獨立設備數分別位居銀行類App第7位和第4位，位居金融理財類App第12位和第8位。目前來看，招行在移動渠道上保持住了既有的零售競爭優勢，隨著投入力度加大，招行將在移動渠道上能有更好的表現。

  招行因先發優勢和長期專注零售業務所帶來的客戶基礎優勢仍在，但招行面臨的競爭環境在發生變化，站在十年以上的長期視角來看，由於缺乏很寬的“護城河”，招行未來競爭優勢仍需進一步夯實。（文 陳屹 編輯 楊心怡）