國際在線江蘇頻道消息：近日，上市銀行2017年年報逐漸披露，招商銀行以兩位數的凈利潤同比增長拔得頭籌。招商銀行的成功來源於對正確事情的堅持。早在2004年，招商銀行就提出將發展零售銀行業務作為戰略重點，招商銀行憑藉自己的戰略定力，贏得了當下的先機。經營數據只代表過往。展望未來，招商銀行提出打造Fintech銀行的戰略。招商銀行希望為未來打造持續的競爭力。

  在利率市場化加快推進、金融改革進一步深化、行業監管持續收緊及競爭全面加劇的趨勢下，商業銀行需全面提升服務實體經濟的效率和水準，結合資源稟賦走差異化的發展之路。從實踐來看，無論是平安銀行零售貢獻利潤半壁江山，還是國內大中型銀行中首家回歸兩位數增長的招行，均是轉型的傑出代表。本文從戰略定位、發展邏輯和效果分析三個層面，解剖“零售之王”招行的創新迭代之路，可以看出無論是國內最早提出零售轉型，推進輕型化戰略，還是2017年提出打造fintech銀行，招行每次轉型都能較好地把握趨勢，實現前瞻引領。

  敢為人先：回顧招行1.0和2.0轉型

  在硝煙四起的零售業務領域，招商銀行一騎絕塵，不斷開創國內銀行零售業務的先河。回溯“零售之王”的練就之路，關鍵的革新力量來自兩次戰略轉型。

  一次轉型：零售引領。2004年，招行明確提出“將零售銀行業務作為發展的戰略重點，逐步推進零售銀行業務管理體系和組織架構變革”。2005年，招行正式提出“加快發展零售業務、中間業務和中小企業業務”。彼時，國內銀行業普遍倚重高收益高産出的對公業務，而對零售業務的重視程度較低，當時招行自身的零售業務佔比也無足輕重。招行對未來的前瞻把握，從上到下凝聚共識，促成了第一次零售業務轉型。“不做對公，今天沒飯吃；不做零售，將來沒飯吃”。招行先後推出了一卡通、一網通、金葵花理財、信用卡等一系列創新産品，建立了綜合化的零售産品體系，成果令人艷羨。2003年至2008年的五年期間，招行凈利潤複合增長率達到56.71%，在同行中名列前茅。從業務看，其儲蓄存款由不足2000億元增長到5553億元，活期存款佔個人存款比重超過50%；零售貸款由500余億元增加到3286億元；中間業務收入由6.5億元提升到62億元，各項指標均實現跨越式增長。 

  二次轉型：輕型銀行。有潮起就有潮落，任何轉型都不會是一帆風順，招行亦是如此。2008年金融危機爆發後，央行數次降息並大規模釋放流動性，國內銀行業普遍出現了凈息差收窄的情況（另一個收窄週期是2014年—2015年附近）。而招行資産負債結構中，活期存款、零售貸款、票據業務等佔比較大，對息差的反應更為敏感，這直接表現在經營業績上。據統計，招行2009年的凈利差為2.15%，比2008年的3.24%下降1.09個百分點；凈利息收益2.23%，同比下降1.19個百分點，這直接反映到收入上，當年招行凈利潤為182.35億元，同比下降13.48%，也是當時同業中唯一的業績倒退。

  基於以上背景，2010年，招行開始實施“二次轉型”，即以提升管理水準為核心，目標是提高資本效率、貸款風險定價、費用效率、價值客戶佔比和風控水準。在這期間，銀行業的經營環境出現了劇變。2013年開始，銀行業面臨宏觀經濟下行、利率市場化加速、金融脫媒和互聯網金融興起的四大衝擊。為此，招行進行二次轉型的深化，進一步明確“一體兩翼”的發展戰略，走輕型銀行之路。在“一體兩翼”戰略中，招行將零售金融定位為“一體”，更加突出零售業務的戰略地位，兩翼則是對公業務和同業業務。

  零售、交易銀行、託管等輕資本消耗業務的持續創新，帶動招行實現“二次突破”。如其2016年託管規模超過10萬億，位居國內銀行第二，這帶來了穩定的中收和資金沉澱。按照2014年制定的五年計劃，招行的零售金融板塊五年後在全公司的利潤佔比要達到50%。不過，這一目標于2016年提前實現，當年零售稅前利潤同比增長23.80%，稅前利潤佔比為53.62%。同時，招行加權風險資産比重在可比同業中優勢開始顯現，如在資産規模少於交行近3萬億的基礎上，2017年一季度凈利潤成功超過交行，躋身國內前五行列。

  經過兩次轉型，招行的零售業務在規模、收入、利潤等方面已全面佔據自身業務“半壁江山”， 在財富管理、零售存款、私人銀行、零售信貸、消費金融、信用卡等核心業務領域，大幅領先可比同行，在國內市場形成了客戶、産品、渠道、品牌等差異化優勢。

  前瞻引領：招行金融科技3.0戰略剖析及效果分析

  2017年，招行將金融科技視為業務再次騰飛的助推劑，認為未來銀行即是傳統銀行向網絡化、數據化、智慧化的轉變，正式提出建設fintech銀行的3.0轉型戰略。

  技術引領。一是前瞻佈局。“互聯網時代，唯快不破”。金融科技的創新與發展，需要前瞻引領，在這方面招行走在市場前列。早在2016年初，招行已高度關注到區塊鏈技術對銀行業務帶來的業務機遇，並成為國內最早加入R3區塊鏈聯盟的成員之一。2017年12月，招商銀行成功將區塊鏈技術應用於全球現金管理領域的跨境直聯清算、全球賬戶統一視圖、跨境資金歸集等三大場景，成為首家將區塊鏈技術成功運用在現金管理領域的銀行。二是架構優化。招商銀行App6.0在技術上實現了架構徹底的雲計劃化，並把手機銀行拆解成輕耦合的137個獨立的微模組，某個模組可以獨立更新升級，通過api、sdk調用等模式，告別過去冗長的研發—測試—上線流程和環節，效率大大提升。三是生態開放。招行App6.0對外開放了1035個功能，其中很多功能開放給合作夥伴，如一網通支付、用戶認證、O2O入口，以形成一個開放的生態，集各家合力為我所用。

  機制保障。為推動金融科技戰略順利實施，招行從組織架構、人才和資源投入方面進行創新保障。一是組織架構頂層設計，設立了全行級別的金融科技委員會，由行長田惠宇任委員會主任統籌管理。二是實施人才優先戰略。金融科技創新，本質就是優秀人才的比拼。面對金融科技大潮，招行有一批優秀人才流入市場。招行不是與其“相忘于江湖”，而是大力推動人才回巢計劃，積極鼓勵金融科技領域的員工回流，形成良性循環。相比于純校招和社招，這類員工往往素質與能力優秀，既了解市場上先進技術和業務模式，更熟悉銀行自身情況，可以節約大量時間成本，在較短時間內提升創新能力。目前，招商銀行總行移動App IT團隊就高達3000人，大數據專家也超過數百人，較四大行毫不遜色。三是加大資源投入。招行的科技預算約為每年50億元，此外，將每年利潤的1%作為金融科技的專項投入基金，用於孵化創新項目。2017年，投入達到7.9億元。2018年，該基金增長到22.1億元，這點與摩根大通、巴克萊銀行等fintech發展策略非常相似。

  移動優先。為順應客戶行為線上化、移動化的趨勢，招行採用“移動優先”策略，以手機銀行、掌上生活兩個App 為戰略抓手，持續鞏固提升其財富管理、消費金融、零售貸款等方面優勢。近三年來，招商銀行App以每年一個大版本的節奏進行迭代，去年末正式發佈了招商銀行App6.0，將所有時下最In的智慧技術融合了進去，包括人臉、指紋、聲紋識別，智慧投顧，智慧風控，AR技術等新功能。掌上生活App全面開放智慧消費金融服務，更加注重與線下場景的結合。在這些創新性産品的助力下，兩大App月活用戶超4500萬，用戶粘性及活躍度在金融App中均名列前茅。如果按照月活量/存量零售客戶統計，招行移動端在國內銀行中傲視群雄。同時，“網點+招行APP+場景”的線上線下全渠道的融合模式，帶動零售客戶持續增長。截至2017年12月底，招行零售客戶數達1.07億戶億，較上年末增長17.1%。

  近三年來，招商銀行App以每年一個大版本的節奏進行迭代，去年末正式發佈了招商銀行App6.0，將所有時下最In的智慧技術融合了進去，包括人臉、指紋、聲紋識別，智慧投顧，智慧風控，AR技術等新功能。掌上生活App全面開放智慧消費金融服務，更加注重與線下場景的結合。在這些創新性産品的助力下，兩大App月活用戶超4500萬，用戶粘性及活躍度在金融App中均名列前茅。如果按照月活量/存量零售客戶統計，招行移動端在國內銀行中傲視群雄。同時，“網點+招行APP+場景”的線上線下全渠道的融合模式，帶動零售客戶持續增長。截至2017年12月底，招行零售客戶數達1.07億戶億，較上年末增長17.1%。

  他山之石：廣大銀行如何轉型破局

  三次戰略轉型，打造了招行差異化的優勢。對廣大銀行，特別是中小銀行而言，借鑒學習招行的轉型之路，具有很大的啟發意義。

  啟示之一，樹立“大零售銀行”的理念。在長期的實踐中，銀行形成了不同的業務偏好及優勢，如同業之於興業、對公之於中信。但在利差持續收窄的背景下，零售業務因其逆週期性、資金來源穩定且風險分散等特點，將成為絕大部分銀行轉型的共同選擇，包括近期各行集中披露2017年年報，均將零售轉型作為重點。對中小銀行而言，大零售業務意味著龐大的市場增量。據中國中小銀行發展論壇發佈的《中國中小銀行發展報告（2017）》預測，按照目前的發展速度，到2022年銀行業大零售市場規模將達到100萬億。目前這一規模為40萬億，其中中小銀行約佔一半。換言之，五年內中小銀行將面臨新增30萬億規模的大零售市場，應把握當前零售轉型的黃金窗口期。但零售轉型非一日之功。一方面，要推動線上線下場景融合和渠道結合，做好運營；另一方面，要發揮地域優勢，如城商行可以將網點融入社區，針對當地居民的生活需求，以“便利”為核心，開展特色的行銷工作。同時，要注意推進個人客戶、微型企業和小企業業務的立體式行銷和一體化經營，從而不斷提高零售業務的綜合服務水準和市場競爭力。

  啟示之二，主動擁抱金融科技。以人工智能、區塊鏈、大數據、雲計算為代表的金融科技，將極大程度上促進金融業務的發展，也必將帶來銀行産能的優化。以五大行為例，其員工較2017年減少2.7萬人，結構也進一步優化，前臺崗位減少，後臺科技崗位增加。“銀行未來就是一家金融科技公司”。對廣大中小銀行而言，更需打破以往靠傳統産品爭奪市場份額的運營理念，加快金融科技的研發與應用探索。以招行為例，其“閃電貸”就是一款基於fintech技術、依託移動平臺的消費貸款産品。它利用大數據和深度學習技術進行客戶精準畫像，結合智慧行銷手段有效挖掘海量行內客戶，同時利用批量化模式進行新客拓展，形成了技術新、模式輕、規模擴展迅速的業務優勢。截至2017 上半年末，閃電貸累計發放貸款253.4億元，貸款餘額119.45億元。除了産品思路變革，銀行還需從業務合作、平臺建設、內部管理和經營策略等方面進行金融科技轉型，包括引入金融科技服務夥伴，重視移動端的投入和建設，部署敏捷的雲技術解決方案，建立支持數字化變革的組織架構，建立大數據分析和風控體系等。

  啟示之三，走輕型化戰略之路。輕型銀行的本質，是以更少的資本消耗、更集約的經營方式、更靈巧的應變能力、實現更高效和更豐厚的價值回報，體現在輕資産、輕運營和輕管理幾個方面。在角色定位上，實現銀行從貸款提供者向資金組織者、撮合交易者和財富管理者的轉變。這既順應了中國經濟結構調整和産業轉型升級的客觀要求，也符合流動性趨緊和嚴監管下未來金融業態輕型化發展的趨勢。一是業務結構輕資産化。從近期披露的上市公司年報看，很多銀行都實現了凈利潤的逆勢上升，零售金融業務的貢獻度不容忽視。二是收入結構輕資本化。息差收窄使高度依賴凈利息收入增長的模式難以為繼，提高手續費及佣金收入等非息收入佔比，不斷優化收入結構成為銀行保持業績增長的重要手段。三是經營方向綜合化。隨著綜合化經營政策環境的逐步開放，部分銀行已將綜合化經營和業務協同發展納入發展戰略體系，並不斷擴展業務範圍，塑造新的競爭力。

  展望未來，商業銀行未來的取勝之道，關鍵在於建立差異化的競爭力，如獲客能力、客戶價值挖掘能力、低成本運營能力、精準的風險定價能力和優越的服務體驗等。在控風險、去杠桿的大背景下，中小銀行應苦練內功，結合自身資源稟賦，利用金融科技打造差異化的競爭力。（文 陳屹 編輯 李瑩瑩）