文/陳天翔

　　第一財經資深記者、《無止之境》聯合作者

　　5月27日，在深圳做完新書發佈會之後，回到酒店時，已幾近深夜。從落地窗看出去，遠處的深圳灣是黑黢黢的。房間裏，散亂放著多本沒有拆掉塑封的新書，它和它的主人公是當晚的主角。一一拾起，摞好。

　　秦朔先生在超過十年的時間裏，都是我在第一財經的領導，他寫作風格嚴謹、為人良善，一直都是我等晚輩的仿傚對象。2015年中，當他邀請我一道把平安作為研究對象，共同探索中國商業文明時，我毫無遲疑地答應了下來。

　　長期的財經媒體工作經驗告訴我，在國內，尤其是金融領域，很難再找到像平安這樣有趣，且關注度極高的公司了。只是沒想到的是，從有這樣一個動議，到真正出版上架，竟然過去了5年時間。

　　當晚發佈會的主持人、《財經》雜誌總編輯，也是我的老領導何剛先生問我，“寫完這本書之後，覺得什麼地方留有遺憾？”我幾乎不假思索地回答——平安發展得實在太快了，在4月初將定稿交給出版社之後，又有了一些大變化，可惜無法在書中給予呈現。這也是作者團隊為何需要花那麼長時間去撰寫這本書的最大原因。

　　在整個過程中，平安至始至終都展現出了極大的胸襟，給予了作者團隊最大的配合，例如將公司初創期時員工自辦的《平安生活》小報，一期不落地整理出來，使我得以從中能真切感受到當時炙熱的創業氛圍。

　　我想，平安也是真誠地希望能夠幫助到有心人來完成這件曠日持久的工作。

　　保羅·薩繆爾森説，“永遠要回頭看。你可能會由過去的經驗學到東西。”32年前的同一天深夜，白天裏站在蛇口工業區招商路北六棟門口使勁鼓掌、使勁歡笑的那幫年輕創始人們在褪去興奮之後，應該已經開始為“天亮之後，能不能做點業務進來”而感到發愁了。

　　在這次寫作經歷之前，我對蛇口全無印象。30多歲的人，只能在採訪親歷者和閱讀歷史資料過程中，對當時熱火朝天的生産建設場面進行“腦補”——在書的第一頁上有一張照片，是袁庚于1986年7月16日寫給陳慕華、張勁夫的信的影印件。信中寫到：“工業區百業正舉、萬物蓬勃，一幅欣欣向榮的工作場面。從祖國各地、五湖四海來的蛇口人，已經有了一個共同的口號，‘時間就是金錢、效率就是生命’。”

　　信的末尾，提到了一個年輕人的名字——馬明哲。

　　早就已經習慣了從所有合影的第一排中間位置尋找馬明哲的人，是很難在開業儀式當日的那張照片中一眼認出他的。非但是因為站在了後排，而且瘦削、黑髮濃密。這一年的馬明哲，33歲，在所有人中，他鼓掌的勁頭最足、笑得最燦爛。

　　同樣是在33歲的年紀，20世紀裏哈佛商學院中名聲最大的教授邁克爾·波特，于1980年出版了《競爭戰略》一書。他認為，企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者産品及本企業産品這三者之間的關係，來奠定本企業産品在市場上的特定地位並維持這一地位。由此，他成為了“競爭戰略之父”。

　　平安可能比誰都了解“競爭”兩字的含義是什麼：從蛇口一開始就提倡“能上能下、能進能出”的開明風氣，到“為什麼需要兩家保險公司”的疑問，再到時任央行領導讓人帶話來的“平安要做改革的産物，不要做改革的對象”等，無不要求平安需要時時、事事都通過競爭來獲得活下去的機會。

　　《基業長青》的作者吉姆·柯林斯説，絕對不存在僥倖的突破和從天而降的奇跡。於是，人們都會問：“平安的成功原因是什麼？”

　　事實上，這個問題，不單馬明哲自己回答過，而且和平安有長時間近距離接觸的、此次為新書做推薦序的美國前財長亨利·保爾森、前中國保監會主席吳定富、匯豐控股集團主席杜嘉祺、麥肯錫全球總裁施南德、春華資本主席胡祖六等人都從各自的角度給出了超高水準的專業答案。

　　但人們似乎仍願意再一遍一遍地問。有幾位已經看過這本新書的朋友告訴我，説書裏有很多他們之前不曾知曉的故事，作為作者，我為他們的欣喜而感到高興。同樣作為作者，在不做更多“劇透”的情況下，非常樂意提醒他們去關注書中寫到的一段發生在兩位外籍高級管理人員之間的對話：

　　當一位問另一位，某項工作預期是否能夠順利推進時，前者得到了肯定的回復；再追問一句“為什麼”時，後者説因為“這裡是平安”。

　　大巧不工。這5個字，能回答所有關於平安的問題，其流露出來的是，對平安來説，最為重要的成功因素——“信”的力量。要想開展世界一流的創新、培育最好的執行力，獲得可持續的增長動力，建立信任是至關重要的。平安要做的事情，離不開高水準的協作，而協作的基礎就是“信任”，對管理層的信任、對彼此的信任，以及對平安自身商業模式和企業文化核心的信任。

　　這種“信”，是來自於馬明哲在畫下了一個又一個的“大餅”，又逐一實現後，追隨者們産生的“篤信”。拉姆查蘭在《遊戲顛覆者》中寫到：他們（領導者）不斷眺望遠處的地平線，評估行業內情勢的變化。

　　馬明哲是平安的領導者。他的“競爭激勵淘汰”、“多團隊多平臺多幾步”、“想事做事帶隊伍”、“守法+1”、“有所為有所不為”等話，通俗上口，成為了平安的“成功定理”，使得平安有信心應對發展過程的內在風險和失敗、平衡好可能性與現實性之間的關係，更有勇氣去秉承實事求是的態度。

　　平安的誕生，是實事求是的産物；它的成功，也是實事求是的産物。都那麼大了，不折騰行不行？答案的備選項裏，肯定有“行”的這一項，但平安可能就不是“平安”了，而是“平庸”，也再無“偉大”的可能。

　　馬明哲更是煽動者。喜歡安穩的人，不太會選擇去平安，因為那兒壓根就不是一個能讓人能舒服呆著的地方。“危機感”是平安與生俱來的，因為這個公司本身就是由一群“放著安穩日子不過，就是要去折騰”的人創立的，在發展過程中，又大量吸納了同一類人。

　　我認識很多平安的高級管理幹部，本土幹部內斂、堅毅，外腦們熱情、開朗，但不分內外，很多人都能把馬明哲的語氣語調、用詞習慣，模倣得惟妙惟肖；也有平凡崗位的員工，如一位在平安做了十多年的保潔員，會在司慶當天，悄悄在公司的微信號下留言，感謝平安給了她一份穩定的工作，能夠讓她照顧好自己的家人，並祝馬明哲身體健康。

　　“團結，緊張，嚴肅，活潑”。很難再把他們和公司、創始人之間的關係簡單定義為僱主和打工者之間的關係。有人説，這得益於平安在早年就特別重視中西方管理文化融合的結果，這固然是對的。但在我看來，平安的使命感和價值觀並非獨一無二，也沒有過多複雜的東西，但的確非常強大，員工也都接受和踐行它們。這可能是因為平安用了最合適的方式來詮釋了這些理念，讓使命感、價值觀等和其自身的成功經營結果産生了正相關關係。

　　於是，一些人格化的特徵開始在平安內傳遞：保持好奇心和強烈的認同感、迅捷的市場反應速度、不斷汲取知識、敢於打破常規的思維方式和強大的手動實踐能力。這一切，都被馬明哲歸結為了“我們別無選擇”。

　　微軟CEO薩提亞·納德拉認為，“心懷對未來的恐懼而前進，並不能讓所有公司興旺起來，有時還會讓公司陷入惰性的死衚同，領導者必須知道該做什麼——以創新直面恐懼和惰性。”在面對不確定性，很多人採取的是習慣性等待的方式，佔據行業主導地位的大公司往往有種盲目的自信，認為自己有足夠的資源，結果使得自己被戴上了“曾經偉大”的帽子。

　　“原地等待”的這一説法，在平安，顯然是沒有的。每隔兩三年就要來一輪的“折騰”，正是屬於平安的獨特“創新”。誠然，創新是要冒風險的，但不創新的風險更大，幾乎直接可以與失敗劃上等號。著名經濟學家約瑟夫·熊彼得説，抗拒變化的企業是“站在一片正在崩塌的土地上”。

　　平安敢於投入到不確定性中去，但不是每次都能成功，也有輸得很慘的時候，偉大的公司之所以偉大，不在於它們是否面臨困境，而在於它們面臨困境時的勇氣。“要認識到失敗是成功的必經之路。有時候你感覺這就像一隻學飛的鳥。你一時在天上飛，一時又在地上跑。學飛的過程並不美妙，美妙的是飛。”薩提亞·納德拉説。

　　海邊長大的平安，在嗆水之後，學會了游泳。

　　平安有沒有缺點？當然有！但積極尋求多元化和包容性，讓平安處於更好的狀態。一個公司，如果連缺點都沒有的話，哪值得作者花上5年時間去琢磨。

　　凱文·凱利寫到：“必須要相信那些不可能的事情，因為我們尚處於第一天的第一個小時——開始的開始。”平安的故事開始了32年，但僅如第一天的第一個小時。

　　是開始的開始，更是無止之境。