興業之問 興業銀行黨委書記、董事長 高建平

  三十年來，順應改革開放大勢，興業銀行從東南一隅的福州起步，從一家地方銀行發展成為一家大型銀行集團，從默默無聞發展到在中國銀行業佔有重要一席，創造了中國金融業發展的興業模式。在取得一個個看似不可能由興業完成的具有行業引領示範效應的突破時，經常有人問我：“為什麼又是興業？”此時，我總思緒萬端。

    白手起家

  中國有句俗話：“三十年河東，三十年河西”，比喻世事變化。今年興業年屆三十，作為開業時68位興業人中的一員，我也在興業度過職業生涯的三十個春秋，主持興業工作近二十個年頭。對我而言，當時丟掉令人羨慕的公務員“鐵飯碗”去銀行，何況還是一家由財務公司為基礎新建的銀行，顯得離經叛道，令人費解。曾經有一位名人説過：“一個人生命中最大的幸運,莫過於在他的人生中途,即在他年富力強的時候發現了自己的使命。”上世紀80年代，每個年輕人可能都想投身到改革開放和經濟轉軌的大潮裏，實現自己的光榮與夢想。我想這就是我們這一代人的幸運。  

  然而，坐慣了辦公室，再到烈日下走家串戶推廣，擺攤設點行銷，不僅對身體是個考驗，受委屈的還有臉面。所幸還有一群志同道合的同事。記得興業成立之初，全行幾十人擠在福州環保路河邊的小樓裏，每逢下雨，河水常常漫過路面，上至總經理，下至一般員工，無一例外均須脫鞋趟水而過。興業現在形成的內部關係簡單，講真話、辦實事、求實效，不講排場和花架子的文化，也許就在那時萌芽。

  剛開業的那段日子可謂“內外交困”。

  內困于一窮二白。早期開業的分行，有的只設在旅行社的包租房內，有的營業面積還不及普通宿捨得一個單元。一尺櫃檯，一把算盤，一本賬冊，一隻鐵皮箱，便是全部的家當。有的分行開業第一週只來了一名儲戶，僅存4000多元。“興業銀行，怎沒聽説過？”、“錢存在你們這兒有保障嗎？”……幾乎每天都要面對各種各樣的質疑。組織資金本就十分不易，還要“子承父債”，從福興財務公司“繼承”下來的高達5.9億元債務到期或即將到期，壓得喘不過氣來。

  外困于生不逢時。開業喜慶的鞭炮聲尚未消退，便面臨著由“物價闖關”引發的嚴重通貨膨脹，以及隨之而來的三年國家全面治理整頓，信貸規模緊縮，銀行的機構和業務發展受到嚴格限制。當時市場被國家專業銀行高度壟斷，工商信貸和儲蓄、農業信貸、外匯業務、基本建設信貸分別由工、農、中、建包辦，新興的銀行似乎是可有可無的多餘。記得當時省裏一位領導也許出於愛護，總説咱們興業還是認命吧，把自己定位為“拾遺補缺”，就能找到飯吃。

  然而，人窮志不能短！“為金融改革探索路子、為經濟建設多作貢獻”的使命不能忘！興業不為拾遺補缺而生，辦銀行必須堂堂正正！

  我們一改當時銀行等客上門、高高在上的老面孔，以主動服務、上門服務、優質服務引領行業新風。節假日照常營業、殘損幣兌換、上門收款、業務辦理時效制等服務措施成了興業人鐵的承諾。下班後劈裏啪啦打算盤、窸窸窣窣點鈔票成了興業人不可缺少的必修課。真誠服務換來了回報，客戶漸漸多起來了，同行們開始感慨：“業務又被興業搶了！”

  現在想來，正是這種“草根”出身和一窮二白，激發了興業人“雖千萬人吾往矣”無所畏懼的精神，也賦予了興業人在逆境中求生存，在改革創新中求發展的基因。三十年來，無論遇到什麼困難，興業人總是以變應變，不等不靠不要，在改革中負重前行，創造了中國銀行業的無數個第一：最早採用股份制這一現代企業組織形式，第一批打破“大鍋飯、鐵飯碗、鐵交椅”，第一批建立現代商業銀行資産負債比例管理、綜合經營計劃管理、風險管理、內部控制等制度體系，第一家創新資本補充工具，第一家開闢綠色金融市場，第一家採納“赤道原則”，第一家建成同業金融服務平臺，第一家對外科技輸出……

    敢拼會贏

  1995年夏天，受總行委派，我從福州來到了長江入海口的上海，籌建興業第一家省外分行——上海分行。上海自開埠以來，就是亞洲的金融中心，一直有銀行多過米鋪的説法，競爭壓力之大不言而喻。但是，一旦能在強手如林的上海立足，其示範和品牌效應將不可估量，這也是總行下定決心要在上海設立分行的原因之一。然而，一沒股東背景，二沒行政資源，要跨出福建省內，特別是走向上海，談何容易！如果不成功，不僅個人面子受損，關鍵是影響興業“二次創業”開局——受命之時，我倍感壓力。

  

  興業銀行上海分行開業。 興業銀行供圖

  “艱辛曆盡誰得知，望斷天南淚如雨”。初到上海，作為一家無品牌、無資源、無人脈的“三無銀行”，面臨市場和客戶的極端不信任。記得有一次好不容易行銷到一位上海客戶，當他回家把“福建興業銀行”的存摺交給家人後，家人大驚：“儂（你）腦子瓦特（壞掉）了，哪能（怎麼）把鈔票存到福建去了！”這樣的尷尬時有發生。

  更嚴峻的是，分行剛剛成立，一場前所未有的金融風暴就從東南亞襲來，系統性金融風險爆發，一些銀行甚至瀕臨倒閉。新生的分行面臨生死考驗。

  但是，再大的窘困也難不倒興業人！興業不僅要在嚴峻的形勢下站住腳，更要履行“高起點、高標準、高品位”的辦行誓言。

  只有改革創新才能探尋一線生機！在傳統的“存貸匯”業務之外，我們從上海發達的證券市場中敏銳地嗅到了商機，靠著真誠的服務，最早介入到代理證券交易結算資金清算業務，隨後還成為首批客戶交易結算資金的主辦存管銀行、首批全國中小企業股份轉讓系統證券資金結算銀行、首批股票期權資金結算銀行。這不僅幫助分行在上海成功立足，也為後面十多年我行同業業務的發展和取得“同業之王”的地位打下了基礎。

  由於吃了太多“沒名氣”的虧，我們最早認識到了品牌的價值。在中資企業廣告意識還很薄弱的當時，我們就從盈利中拿出一大塊資金，在上海外灘的黃金地段打出興業銀行的醒目廣告，一舉打破只有國際著名洋品牌才能在這裡做廣告的神話，讓外灘的美景和興業的金字招牌一起留在中外遊客的心裏。

  多難興邦，每次危機必將造就新的偉大企業！其實，在發展的每個重要關口，興業都面臨著非常嚴峻的外部環境。比如開業初期國家經濟治理整頓的狂風暴雨，二次創業時1997年席捲亞洲的金融風暴，走向全國時2008年百年一遇的國際金融危機……這些危機很可能就給企業帶來滅頂之災。這絕不是危言聳聽，就有那麼一兩家與我們同類的銀行半路黯然倒下，也有那麼一些與我們同時誕生的銀行多次被兼併重組，命運多舛！但對興業人來説，無論再大的危局，總是無懼于“亮劍”，總能發揚在“夾縫中求生存，夾縫中求發展”的韌性，改革中謀出路，敢拼會贏，穩健前行，最終化危為機，浴火重生，鍛造出更強勁的競爭力。同時，興業人也在日復一日的並肩戰鬥中砥礪磨合，逐漸形成相互信任、精誠團結、簡單和諧、崇尚實幹的興業文化。

    廟算者勝

  2007年2月5日上午，我行在上海證券交易所敲響了興業開市鑼。面對眾多嘉賓和媒體，我鄭重承諾：“在A股市場掛牌上市，標誌著興業銀行從此進入中國主流資本市場，接受新的檢閱，迎接新的考驗，展開新的征程”。公開上市是我們發展前20年的里程碑，也是對我們新千年工作的一個集中檢驗。

  

  興業銀行首次發行A股 路演推介會現場。 興業銀行供圖

  2001年，我國加入WTO，進一步打開經濟快速增長的空間，為亞洲金融風暴洗禮後的中國銀行業，帶來涅槃重生的歷史性機遇，同時全面對外開放承諾逐步兌現，“狼”真的來了，中國銀行業面臨前所未有的嚴峻挑戰。此時的興業，已基本擺脫開業初期一窮二白、夾縫求生的窘境，在新興的股份制銀行佔有一席之地。“草根”之身有此光景，實屬不易。若安於現狀，按部就班，過小日子不會有太大困難，各方面也交待得過去。

  興業該何去何從？是繼續勇立改革開放潮頭，乘風破浪闖出更大天地，還是樂於守成，過安穩日子？作為一名老興業人，作為企業的帶頭人，我深感責任重大。辦行之初的艱辛、初到省外的櫛風沐雨，還有同仁的期望、組織的信任，一起交織心頭，內心反復激蕩著一個念頭：不可小富即安，必須追求更大輝煌！在重大轉折關口苦苦思索的，還有眾多興業同仁。

  2000年8月，一場集中展現全行思考的頭腦風暴大會在總部召開。在激烈的思想碰撞中，“為金融改革探索路子、為經濟建設多作貢獻”，作為辦行使命的18個字像一座燈塔，引領與會者撥雲見日，大家的內心更加火熱起來——要做就做最好！

  一個定位、兩個虛實結合、三大治行方略成為大會上下共識，即確立“全國性現代化商業銀行”一個定位，推進“有形網絡擴張和無形服務延伸、有形産品創新和無形體制機制改革”兩個虛實結合，實施“從嚴治行、專家辦行、科技興行”三大戰略。向國際先進銀行看齊，構建具有國際視野的宏大格局，內生出合規發展的底線意識，鍛造一流的專業能力！同年，黨委發出“建設一流銀行、打造百年興業”的號召，吹響了新一輪發展的號角。

  從那時起，無論機構、零售、財富管理業務，還是資産負債統籌管理；無論組織變革、流程再造，還是渠道、IT等基礎建設；無論內部控制和管理，還是對外行銷和服務，興業都努力學習借鑒同業先進經驗，走具有自己特色的發展道路。幾年之後，當經營轉型成為我國商業銀行的普遍共識和主導戰略時，興業與時俱進、棋先一著的戰略謀劃能力再次得到印證。

  公開上市無疑是興業發展戰略的重要一環，也是興業“成色”的試金石。事實上，推進公開上市的設想，從2002年就開始醞釀啟動，直到2007年才取得實質性突破。當年1月8日，興業A股IPO經中國證監會發審委審核通過，2月5日，正式在上海證券交易所掛牌上市，網下配售申購資金和網上發行申購資金均創下當時資本市場歷史最高記錄。興業上市抓住了股市從“熊”轉“牛”的最佳時機，整個市場都在驚呼興業怎麼這麼“好命”！

  

  興業銀行在上海證券交易所掛牌上市。 興業銀行供圖

  從那時起，無論機構、零售、財富管理業務，還是資産負債統籌管理；無論組織變革、流程再造，還是渠道、IT等基礎建設；無論內部控制和管理，還是對外行銷和服務，興業都努力學習借鑒同業先進經驗，走具有自己特色的發展道路。幾年之後，當經營轉型成為我國商業銀行的普遍共識和主導戰略時，興業與時俱進、棋先一著的戰略謀劃能力再次得到印證。

  公開上市無疑是興業發展戰略的重要一環，也是興業“成色”的試金石。事實上，推進公開上市的設想，從2002年就開始醞釀啟動，直到2007年才取得實質性突破。當年1月8日，興業A股IPO經中國證監會發審委審核通過，2月5日，正式在上海證券交易所掛牌上市，網下配售申購資金和網上發行申購資金均創下當時資本市場歷史最高記錄。興業上市抓住了股市從“熊”轉“牛”的最佳時機，整個市場都在驚呼興業怎麼這麼“好命”！

  

  興業銀行黨委書記、董事長高建平（左一）會晤世界銀行行長佐力克（右一）。 興業銀行供圖

  2007年12月，我在廣州會晤世界銀行行長佐力克先生，與他交流了我行在國內綠色金融的探索和準備加大推廣力度的設想。當時，作為一家在國際上尚無多大名氣，在國內也只是小荷初露的中小銀行，興業人以自己的真誠和專業打動了佐力克先生，得到他的讚賞,由此，我行首家開啟了與世行所屬機構的合作，在國內首推綠色金融業務和産品，並取得成功。尤其，2008年10月31日我行宣佈成為國內首家“赤道銀行”，受到國際國內廣泛關注和肯定。從首推能效融資、節能減排貸款、碳金融、排污權金融、低碳主題信用卡，到率先承諾採納赤道原則、設立專營機構，再到建立健全集團化、多層次、綜合性的綠色金融産品與服務體系，興業綠色金融走過了十多年的發展歷程，為中國探索出了一條集團化“由綠到金 寓義于利”的綠色金融發展道路。

  在銀行業務創新的同時，我們“跳出銀行做銀行”，為中國銀行業快速構建金融控股集團提供了獨一無二的興業經驗。自2010年成立首家全資子公司興業金融租賃公司以來，我們相繼並購興業信託、組建興業基金、興業消費金融、興業研究和興業數字金融等公司，發展成為國內領先，涵蓋銀行、信託、金融租賃、基金、消費金融、期貨、資産管理、研究諮詢、數字金融等多領域，具備較強綜合金融服務能力的現代綜合金融服務集團，實現了業務發展由“單兵突進”向“集團軍群作戰”的重要轉變。

  

  興業國際信託有限公司成立儀式現場。 興業銀行供圖

  回首來路，從同業金融、綠色金融，再到養老金融、普惠金融；從地方銀行、區域銀行，再到全國銀行、上市銀行、集團銀行，這些年興業努力破解金融同質化困局，逐步形成了被市場和業界廣為稱道的特色化經營管理模式、差異化改革發展樣本。而背後的源動力，我想就在於興業人居安思危，不自矜自滿，不墨守成規，不故步自封，孜孜以求，不斷突破和超越的精神——這也是我們基業長青的基石！

  “熙熙三十年，光景倏如昨。”篳路藍縷的創業景象似乎還在眼前，而興業已三十而立，從少人知曉到穩居全球銀行三十強。地處東南一隅、毫無背景的興業為何總能實現中國金融業具有引領示範效應的突破？作為一名有著30年行齡的興業老兵，如何解答業界發出的“興業之問”？

  有人説是興業應運而生，順勢而為。有人説是閩地處山海之間，閩人敢拼會贏。也有人説是興業有一群“攻城拔寨”能力極強的幹部。還有人説是興業有一個和衷共濟、憂深思遠的班子。

  這些都對。然而，我認為更重要的是興業人執著的理想信念和家國情懷。從開業之初的“為金融改革探索路子、為經濟建設多作貢獻”，到起步階段的“辦真正商業銀行”，再到快速發展階段的“建設全國性現代化商業銀行”，再到如今的“建設一流銀行、打造百年興業”，一脈相承、一以貫之的是興業人服務國家、改進民生、回報社會、致力民族金融業崛起的共同理想和追求。正是基於這一共同的理想和追求，無數興業人從五湖四海走來，攜手並肩，一路翻山越嶺，披荊斬棘，在改革開放中不斷把興業事業推向一個又一個新高度。

  興業三十而立，興業事業薪火相傳。一代又一代的興業人將勇敢承擔起時代賦予的使命，繼續愛拼會贏，穩健前行，不負新時代，不負百年夢想，助力美好生活，朝著“一流銀行、百年興業”的遠大目標持續邁進。（文 高建平 編輯 張麗麗）