劉漢章：國企改革“邯鋼經驗”的創造者

劉漢章生前照片。（資料片）

　　劉漢章，邯鋼集團公司原董事長、總經理。在上世紀90年代，他把市場機制引入企業內部經營管理，並於1991年創立推行“模擬市場核算、實行成本否決”的經營機制，使企業迅速扭轉被動局面，走上持續健康快速發展的軌道。

　　“邯鋼經驗”在全國掀起了一場企業管理模式革命，先後有2萬餘家企事業單位到邯鋼學習取經，被譽為“我國工業戰線上的一面紅旗”。

　　“敢”字當頭的改革者

　　作為1958年成立的國有企業，邯鋼和其他企業一樣，在計劃經濟體制向市場經濟體制轉軌過程中，經受著各種因素和市場激烈競爭的衝擊，也面臨著設備老化、人員過剩、債務負擔重和企業辦社會等問題。

　　1984年1月，劉漢章出任邯鋼總廠廠長。他銳意進取，加強管理，大力推進科技進步，先後多方籌措40多億元，對煉鐵、煉鋼、軋鋼等進行一系列改造，使邯鋼成為河北省的4個利稅大戶之一。

　　但是，上世紀90年代，火爆的市場急轉直下，原本2000元一噸的鋼材幾乎在一夜之間降到1600元，這已跌破邯鋼最低成本。而燃料、運費、原材料等價格突漲，邯鋼一年中因此增加成本八九千萬元。

　　一落一漲，兩面夾擊。1990年，邯鋼28種産品26種出現虧損，當年的鋼産量雖然超過了100萬噸大關，但盈利僅為100.4萬元。

　　一方面投資10億元的工程瀕臨下馬，一方面自身虧損，形勢危急，邯鋼陷入“四面楚歌”。

　　這種逼迫讓劉漢章想通了一個現在看來很簡單的道理———是市場適應我還是我適應市場。“當時我們就吃準了一條，解放思想、大膽改革、轉變企業內部的經營機制，走向市場。”

　　在準備把市場機制引入企業內部前，劉漢章提醒班子成員，新機制運作能否成功，要考慮五個“敢不敢”：敢不敢“推墻入海”，敢不敢在否決上動真格的，敢不敢剝離和清除附屬在企業身上的各類“寄生”公司，敢不敢從嚴治廠，敢不敢拉開分配差距。

　　但面對用何種方式引進市場機制的問題，邯鋼人著實費了一番週折。

　　當時，鋼材價格每噸陡跌400元以上，公司連續數月虧損，經營非常困難。於是，劉漢章給總會計出了個題目：做一個保證邯鋼所有産品都不賠錢的成本指標，做出來後分解到處室、分廠、車間及個人，指標總數達10萬個，並將指標完成情況與利益掛鉤。這樣，就形成了一種機制——每個職工有家可當、有財可理、有責可負、有利可得。

　　經過幾個月嚴密的測算，十萬多個大大小小的成本指標，落到全廠2.8萬人每個人的頭上，無論是分廠廠長、車間主任還是煉鋼工人，都感到了從未有過的沉重。

　　這一算，被邯鋼稱作“模擬市場獨立核算”，成為之後“模擬市場核算、實行成本否決”的“邯鋼經驗”的濫觴。

　　推墻入海，劉漢章和班子的重大決定，讓邯鋼這艘巨輪順利駛出了淺灘。

　　創造“邯鋼經驗”

　　突出重圍後，劉漢章和班子在實踐中不斷拓展、完善“邯鋼經驗”，生産一線核算成本，後勤管理也要計算成本。後來，基建、技改，都實行成本否決，邯鋼在實踐中嘗到了成本否決的甜頭。

　　不斷探索，不斷完善，追求卓越，劉漢章讓“邯鋼經驗”持續注入新的內涵。

　　具體而言，一是市場。企業主動走向市場，實行內部模擬市場機制，根據市場上産品售價和採購原料的市場價格來計算目標成本和目標利潤。二是倒推。從産品在市場上的價格開始，一個工序一個工序從後向前核定，直至原材料採購。三是否決。以成本和效益決定分配和對幹部業績進行考核，完不成成本指標，否決全部獎金。四是全員。每個人都要分擔成本指標或費用指標，實行全員或全過程的成本管理。

　　這一制度從1991年1月正式實施就立竿見影，2月、3月各盈利400余萬元，4月盈利600多萬元，5月盈利800萬元……半年過去，邯鋼模式顯示出了神奇的魔力，6月份的月盈利竟高達1700萬元。

　　1991年前三個季度，邯鋼實現利稅比上年同期純增6351萬元，增長70%，位於全國同行業前列。從連續5個月虧損到“乾坤大挪移”般的翻身，邯鋼巨變引起人們關注。

　　一時間，學邯鋼，成為當時經濟報道的熱門詞彙。

　　1992年4月，冶金部在邯鋼召開現場會交流“邯鋼經驗”，提出在冶金行業推廣邯鋼做法。

　　1993年5月份，國家經貿委組織29個省、市、自治區經貿委主任、部分企業廠長(經理)到邯鋼學習。9月份，河北省政府作出決定，在全省工業企業廣泛深入開展學習推廣“邯鋼經驗”的活動。

　　1995年3月下旬開始，中央電視臺新聞聯播連續4天播出邯鋼“成本否決法”採訪紀實。

　　“邯鋼經驗”在1996年1月終於拿到了它的最高榮譽——國務院專門發出通知，批轉國家經貿委、冶金部《關於邯鄲鋼鐵總廠管理經驗的調查報告》，要求各地區、各有關部門結合實際學習和推廣“邯鋼經驗”。

　　據測算，邯鋼總資産由1990年的22億元增加到2001年的241.4億元，凈資産由5.8億元增加到114.3億元，11年增值19.7倍；年銷售收入由10.2億元增加到110億元，利潤總額由100萬元增長到7億元，1998年至2001年保持全國同行業前三位，8年穩居河北省第一位。

　　1997年，“邯鄲鋼鐵”股票上市，連續三年被上市公司雜誌評為中國上市公司50強，2002年被美國《財富》雜誌評為中國上市公司100強第37位。

　　“邯鋼在我國工業發展史上留下了輝煌一頁，我們國家在工業方面樹立的典型，改革開放之後只此一家，這個榮譽是很難得的。”2004年11月，全國政協原副主席王忠禹到邯鋼考察時説。

　　“邯鋼經驗”還引來當時朱鎔基總理對其的一句經典評價：我國工業戰線上的一面紅旗。

　　功不可沒的國企領頭羊

　　至今，邯鋼人也認為：“沒有劉漢章，邯鋼今天可能還是一個不知名的中小鋼廠。”

　　作為身處轉型經濟時期的企業家，劉漢章克服許多體制上的障礙，成為改革開放時期中國企業界的佼佼者。可以説，邯鋼成為我國市場經濟體制下大型國有企業的領頭羊，劉漢章功不可沒。

　　今天看來，劉漢章和邯鋼對國家的貢獻，不僅僅是邯鋼由一個地方的鋼鐵企業發展成一個國家的利稅大戶、特大鋼鐵企業，更大的貢獻在於，劉漢章提出的管理模式，為上世紀90年代初在摸索中前行的國企樹立了一個典範，打開了一條直面市場的道路。

　　據不完全統計，邯鋼改革13年間，先後有2萬餘家企事業單位到邯鋼學習取經。

　　“邯鋼經驗”在全國掀起了一次企業管理模式的革命，對我國計劃經濟向市場經濟的全面轉變，對國有企業三年扭虧的目標實現，都産生了積極深遠的影響。

　　人民日報曾刊發文章認為，“邯鋼經驗”為國有企業實行從傳統的計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制、從粗放經營向集約經營兩個具有全局意義的根本性轉變提供了借鑒。

　　從1997年開始，按照國家有關部門要求，邯鋼開始派出專家到虧損企業任實職、當高參。邯鋼人進駐後，水鋼實現一年時間扭虧為盈，利潤1998萬元；重慶特鋼實現10個月降成本3.6億元的大變化。

　　冶金部部屬企業舞陽鋼鐵公司和河北省屬企業衡水鋼管廠瀕臨危境，1997年邯鋼對這兩家企業成功兼併。舞鋼被兼併前，連續4年虧損，累計虧損6億元，在被邯鋼兼併第5個月就扭虧為盈，4年累計實現利潤8225萬元。衡水鋼管廠被兼併時資産負債率高達114%，邯鋼兼併後，當年扭虧為盈，4年累計實現利潤693萬元。

　　“邯鋼經驗”給整個國家各個經濟實體帶來的財富和價值是難以估量的。據當時國家經貿委統計，到1999年初，僅冶金行業通過學邯鋼，虧損企業虧損額下降34億元，下降幅度高達30%，其中13戶虧損達5000萬元以上的大戶已經扭虧。

　　由劉漢章一手改革締造的“邯鋼經驗”，不但經歷了市場考驗，也經歷了時間的檢閱，今天我們百度搜索“邯鋼經驗”，經濟學界對這一課題的理論研究文章還隨處可見。（記者 姜艷）