119歲上海家化將再耀東方

張東方對上海家化未來充滿信心。（資料）記者劉錕

　　隨著時間流逝，許多當年大名鼎鼎的中國老品牌早已衰敗，甚至消亡。可在上海，有一家企業，至今已延續119年。它，就是上海家化。

　　119年前，上海家化的前身上海廣生行憑藉第一個産品“雙妹”，闖入那個時代，並影響了一代代國人。如今的上海家化，旗下擁有佰草集、六神、美加凈、高夫、家安、啟初、玉澤、茶顏等10個品牌，仍傳承著曾經的那份記憶和榮耀。不過，一個119歲高齡的企業，市場關注的是它在新的市場環境下如何重新煥發青春？更讓市場關注的是，去年底，上海家化迎來了百年來首位“女掌門”張東方。

　　昨天（23日）上午，這位上任4個月的女總裁首次面對行業專家、渠道商、合作夥伴，在“上海家化2017品牌盛典”上，用略帶廣東口音的普通話闡述了上海家化面臨的行業趨勢並展望未來發展。

　　她把未來家化的發展歸結為三個領先：創新領先、增長領先、品質領先。“作為行業內唯一的百年民族企業，上海家化既有豐富的品牌沉澱，又肩負振興民族事業、強健中國製造的重托，我們將繼續扛起中國日化行業的大旗。”

　　張東方這位女總裁，能否帶領企業走出這兩年相對低迷的狀態，讓上海家化重耀東方？　　

　　臨危受命

　　對張東方來説，這無疑是臨危受命。一方面，家化業績下滑不止，讓中國平安深感憂慮；另一方面，作為曾經改制的標杆、民族化粧品牌的翹楚，上海家化發展到了危急時刻。

　　去年11月25日晚，在三季度財報發佈一個月後，上海家化發佈董事長謝文堅的辭職公告。雖然公告中説，謝文堅因個人原因申請辭去包括公司董事長在內的一切職務。但外界清楚，謝文堅自上任以來，並沒有兌現自己的業績承諾，反而因為與葛文耀、王茁等原家化管理層的“人事爭鬥”而成為市場焦點，家化業務因此大受影響，最直觀的表現就是股價。當投資者不信任你，不信任企業的管理層，必然會用腳投票，股價一度從高點的56元/股下挫至25元/股。

　　要知道，上海家化一直是上海的一家明星企業，更是中國日化行業的一面旗幟。

　　時間回到2011年，為更好激發企業活力，進一步做大做強上海家化，在原董事長葛文耀的力爭下，上海家化成為上海國資國企改制“試水者”。經過多輪“拉鋸戰”，2011年11月7日，中國平安以51.09億元成功競購上海家化集團100%股權，也成為上市公司實際控制人。當時，這次改制被認為是國企改革的標杆，而平安也是家化原管理層精挑細選的“白馬王子”。

　　可這場“婚姻”不久就出現裂痕。以葛文耀為首的原管理層與平安集團在戰略上發生重大分歧。葛文耀一方想通過並購海鷗手錶等項目進軍時尚産業，但已投入鉅額收購資金的平安卻有自己的考量。

　　到底聽誰的？資本説了算，還是管理團隊説了算？當時，各方爭議不斷。有人説，既然改制了，那麼家化原管理層就是職業經理人，職業經理人就是“打工”的，當然應該聽資本的。也有觀點認為，上海家化畢竟和一般企業不同，是在葛文耀等老家化人手裏一步步做大的，他們對行業有著更精準的把握，對企業未來發展應該更有發言權。

　　當雙方都持有不能相讓的理由時，結果就是分道揚鑣。

　　很快，葛文耀在2013年9月“申請”退休並被批准，黯然離開自己執掌近30年的企業。當年11月，在平安集團力推下，海歸派職業經理人謝文堅空降上海家化擔任董事長。入主家化時謝文堅52歲，曾掌舵強生醫療整個中國區，是強生公司培養的新一代職業經理人。

　　謝文堅在任期間，曾拋出五年規劃：上海家化2018年將實現營業收入120億元、躋身中國市場份額前五位。2013年家化營收為44.69億元，要實現這樣的目標，複合增長率要達23%。

　　理想很豐滿，現實很骨感。改制後由於人事變動頻繁，內部動蕩不安，加之市場大環境不好，上海家化發展陷入低迷。2015年，上海家化凈利潤出現11年來首次下滑，2016年凈利潤更是同比下降九成。3月21日晚間公佈的年報數據顯示，上海家化2016年實現收入53.21億元，凈利潤2.16億元。

　　對張東方來説，這無疑是一次臨危受命。一方面，家化業績下滑不止，讓中國平安深感憂慮；另一方面，作為曾經改制的標杆、民族化粧品牌的翹楚，上海家化發展已到了危急時刻。

　　深入調研

　　張東方到家化後，對旗下各個品牌做了深入調研。去年剛入職兩個月時，外界曾傳出張東方致家化全體員工的一封信，在信中，張東方對家化旗下品牌如數家珍。

　　張東方的到來，是各方都願意看到的一個結果。平安作為大股東，自然不希望投資打水漂；對家化原管理層來説，也不希望一手打下的家底付之東流。

　　張東方擁有豐富的國際與國內企業管理經驗，曾任維達國際CEO，具有20多年快消品行業經驗，熟悉家居護理、個人護理及化粧品行業。

　　不同於謝文堅的完全空降，在維達之前，張東方還擔任過芬美意高級管理職務，曾是上海家化的香精供應商負責人，對家化並不完全陌生。

　　張東方説，對於家化來説，2016年是大調整的一年，一個企業起起伏伏都很正常，我們不會回避矛盾，相信家化一定會好起來。“上海家化深厚的業務根基和文化底蘊不會被輕易動搖，我們有信心將家化這個民族品牌發揚光大，讓品牌資産增值，並持續為消費者創造更大價值。”

　　去年剛入職兩個月時，外界曾傳出張東方致家化全體員工的一封信。在信中，張東方對家化旗下品牌如數家珍，從佰草集、六神、高夫、美加凈，到啟初、家安、雙妹、一花一木、玉澤、茶顏等，每一個品牌的特色和歷史都描述得異常清晰。

　　一位家化員工表示，張東方來到家化後，就對旗下各個品牌做了深入調研分析。“她給人的感覺是非常幹練、果斷，剛上任就對下一步要幹的工作定下嚴格的時間表。”正如外界想像的那樣，敢於在這時接手家化，張東方肯定做足了功課。

　　張東方説，在彩粧類産品方面，比起亞洲的日韓兩國，國內滲透率還有很大增長空間，日韓有百分之八九十的滲透率，中國的滲透率只有30%；在女性使用産品個數上，日韓是七八個以上，而中國的消費者只有兩到三個；護膚品單價上，在日韓市場，平均單價均為中國産品的三倍以上，所以中國護膚産品走向高端化還有很長的一段路。

　　高端化是趨勢，同時年輕化也是行業的重要課題。如今，90後人群佔總體消費人群的14%，但在很多美粧品類中，90後的貢獻遠高於平均水準，護髮品佔22%，香水類佔30%，彩粧貢獻達38%。除承接年輕消費者的需求，如何承接一部分高收入、進入成熟期的消費者需求也是張東方看重的。“目前消費高峰是20歲到30歲年齡段，未來進入成熟期30歲到40歲年齡段，更有閱歷和消費能力，他們將成為至關重要的消費群體，而我們從現在起就要和他們建立對品牌的信任度，這就是企業與消費者的相輔相成、共同成長。”　　

　　落子佈局

　　張東方現在的首要任務是保持企業活力、延續品牌魅力，打造並賦予品牌鮮活的生命力。老字號之所以屹立百年的原因就是處理好了傳承、創新與發展的關係。　　

　　張東方心中的上海家化産品棋局，將按照市場的趨勢，遵循消費者的習慣，使其細分化、高端化、年輕化。

　　雙妹和茶顏將會承接彩粧類的需求。雙妹承接高端人群的彩粧市場；茶顏承接追求時尚年輕消費者的需求。值得注意的是，雙妹曾在葛文耀手中復活，卻在謝文堅任上被“冰封”。張東方説，作為上海家化歷史上的第一個品牌，雙妹有著極高的品牌價值，不但要復活，而且要做好。

　　“在護膚品方面，佰草集承接高端人群的需求，而一花一木則適應年輕消費者追求現代科技與時尚的護膚要求。”張東方説，玉澤將滿足細分市場皮膚敏感消費者人群的需求。個人護理方面，六神正在走向年輕化、跨品類化。高夫是滿足男性消費者的需求，美加凈這個品牌源遠流長，在很多家庭，一家三代都在使用這個品牌，其影響可謂深入人心。家安作為家居護理領域的標誌性産品，市場份額正穩步提升。作為家化進軍嬰童市場的嘗試，啟初已上市四年，在市場上口碑非常好。除以上十大品牌，今年英國嬰兒喂哺品牌TommeeTippee將會加盟到家化品牌系列。

　　上海企業文化與品牌研究所所長周元祝説，品牌經濟的核心是發展，家化的舉措符合國家、上海提出的消費品“增品種、提品質、創品牌”的發展要求。新的戰略中還對雙妹等老字號品牌再定位、再創新，使産品的目標市場更聚集、人群更細分、産品更有深度，與國際品牌爭奪市場的張力或將更強大。

　　在去年上任後首次臨時股東大會上，張東方曾提出“品牌驅動、研發先行、渠道創新、供應保障”的十六字方針。如果説，創新領先靠品牌驅動來實現，那麼，增長領先就是渠道戰略。

　　張東方説，除了豐富的品牌，家化也擁有紮實、廣泛的渠道，讓家化的産品可以在短時間內觸達各個消費者人群。“公司將化粧品專營店、電商特殊渠道定為高增長渠道。”她説，公司在百貨、商場等渠道深耕多年，已有350個縣市1500家門店和專櫃，未來將進一步提高在這些渠道的滲透率。此外，包括母嬰店在內的垂直渠道也是公司重要的渠道組成部分。“由於中國消費者的習慣正在改變，他們的需求也在不斷細分，購物的方式也在改變，所以有很多垂直店也是我們需要關注的，比如母嬰店，家化已在八大母嬰系統擁有超過4000家門店。”

　　張東方説，品質領先不光是産品品質，還有整個企業的綜合能力和家化人的品格。“今年底，上海家化跨越工廠就將竣工投産，該工廠的製造工藝在行業內處於絕對領先地位，將保障上海家化在未來5年至10年中都能為消費者生産高品質産品。”

　　張東方説，現在的首要任務是保持企業活力、延續品牌魅力，承上啟下、不斷創新，打造並賦予品牌鮮活的生命力。老字號之所以屹立百年的原因，就是處理好了傳承、創新與發展的關係。

　　不少行業人士表示，家化新提出的創新、增長、品質“三個領先”思考，比幾年前提出的“宏大願景”更具抓地力、親和力，路徑也更可觸摸。

　　尋找對手

　　從世界著名品牌分析，很多同類産品都有一個“武功”高超的競爭品牌。家化作為快消品、時尚産業，在行業內它不僅需要自身定位，更需要尋找一個偉大的競爭對手定位。　　

　　華東師大品牌文化與公共關係研究中心副主任湯濤認為，從世界任何著名品牌成長路徑來看，家化的挫折和曲折具有普遍性，任何品牌的成長與發展，都會遭遇成長的煩惱。

　　“任何品牌的成功，企業掌舵人是第一要素。”湯濤説，決定企業品牌和産品品牌生死者都是掌門人。掌舵人是品牌成功或復興的前提，就像湯姆·福特之於古馳（Gucci），安吉拉·阿倫茨之於博柏利（Burberry）。古馳有近百年曆史，二戰後借助消費文化的流行風潮，一時風光無限，但在半個多世紀後，由於家族內鬥、公司紛爭，古馳從高峰跌入破産邊緣，幸虧湯姆·福特使古馳重獲新生。博柏利有160多年曆史，30年前曾深陷被收購泥潭，市場被摧毀，安吉拉·阿倫茨橫刀立馬，視傳統為驕傲，突出英倫風範，終於使博柏利鹹魚翻身。

　　可執行的品牌戰略，讓市場對上海家化充滿期待。上海家化品牌從風靡全國到積重難返，戰略失誤是主要的。無論是貿易時代、産業時代，還是今天的金融資本時代，品牌作為核心競爭力，穿越企業發展的所有時空，而品牌戰略是企業發展的關鍵，其既是方向，也必須具有可操作性。

　　從這次家化新的戰略佈局看，家化的品牌精神將被重新點燃。湯濤認為，對老品牌而言，感動消費是一種憐憫，理性消費才是真愛。

　　上海家化的振興復興，一定要超越複製。老品牌復興不等於複製，品牌老化死亡，品牌脫胎新生，皆為規律。新品牌建設充滿坎坷，老品牌的振興同樣荊棘密布。家化過去有足夠的成功路數，渠道優勢、區域優勢、上海品牌優勢、國際大都市優勢，但若僅僅複製過去，可能會陷入萬劫不復的境地。比如，家化之前的實體渠道優勢，在阿裡巴巴、亞馬遜和京東時代，就面臨市場扁平化和快遞業的攻城掠地。可以説，家化品牌的重建和重構，為家化的現在和未來提供了新的活法。

　　同時，上海家化一定要找到並找準自己的競爭對手。湯濤説，從世界著名品牌分析，很多同類産品都有一個“武功”高超的競爭品牌，就像可口可樂對百事可樂，肯德基對麥當勞，微軟對IBM、王老吉對加多寶、facebook對twitter，耐克對阿迪達斯等。家化作為快消品，作為時尚産業，在行業內它不僅需要自身定位，更需要尋找一個偉大的競爭對手定位。