上海國資國企改革打開新通路

　　原標題：“20條”效應初顯：分類監管因企施策隨事而制，充分激發企業發展活力 上海國資國企改革打開新通路

　　“對我們觸動最大的，首先是分類監管的改革。”

　　2013年12月，拉開上海新一輪國資國企改革序幕的大會在世博中心舉行。會上，經過長時間醞釀的“上海國資國企改革20條”正式發佈；會後，多位企業家表達了相似的感受。

　　將國有企業分為競爭類、功能類和公共服務類，是新一輪上海國資國企改革在監管模式改革上的一大亮點。曾觸動企業家們的改革，成效如今已充分展現。

　　截至2016年底，市國資委系統三類企業中，競爭類企業作為最大主體，其資産總額、營業收入、利潤總額分別佔全部企業的88%、96%、90%。功能類和公共服務類企業在城市發展運行中，則發揮著不可替代的重要作用。目前，國資國企承擔了全市近100%的高速公路建設運營，90%以上的天然氣、液化氣供應，80%以上的保障房建設和舊區改造、城市公共交通，75%以上的自來水供應和污水處理，並在臨港産業園區、國際旅遊度假區、虹橋商務區、世博園區、洋山港區等城市功能區域建設中發揮核心骨幹作用。

　　“分類監管能更加科學地處理好改革的針對性，它打開了一條新的通路，接地氣，更加實事求是。”復旦大學經濟學教授張暉明表示。

　　定位準了，才能走得更遠

　　分類，首先讓企業明確了自身的坐標定位。競爭類企業，面對激烈的市場競爭，做強做優做大國企，沒有退路；功能類企業，以完成戰略任務或重大專項任務為主要目標，兼顧經濟效益；公共服務類企業，以確保城市正常運行和穩定，實現社會效益為核心目標。

　　進入競爭類的分類之初，上海儀電還處於自我轉型初期。然而近年來，上海儀電憑藉其悠久的發展歷史和與時俱進、勇於改革開放、敢於挑戰自我的優良傳統，已經成為上海國企中改革衝勁最足、轉型力度最大的企業之一。

　　在“競爭類”的定位下，上海儀電進一步明確了深化改革方案和轉型發展戰略。通過産品結構、産業結構、資本結構調整，實現從原來以傳統電子製造和投資管理為主，向聚焦發展以物聯網、雲計算為特徵的新一代信息技術産業，致力於成為智慧城市整體解決方案提供商和運營商的轉型。

　　“競爭類”帶來壓力，更帶來決心與拼勁。重大戰略轉型，是上海儀電經營者基於全球産業發展趨勢、國家戰略、城市功能定位和自身實際的清晰判斷：要贏得競爭，必須壯士斷腕，整合聚焦一切資源和力量，實現新舊動能的轉換。近年來，上海儀電主營業務收入的年複合增長率達到17.14%，歸屬母公司凈利潤的年複合增長率高達23.20%，凈資産收益率保持在10%左右。

　　定位明確，企業在發展方向上便不會徘徊猶豫。上海改革開放初期成立、為城市建設提供投融資服務的久事公司，經過多年改革發展，從一家投資管理型企業轉變為投資管理與産業經營並重的國企集團。既服務城市建設運營，又有産業運營屬性，久事集團如何找準定位？

　　在新一輪國資國企改革中，根據久事集團主要承擔的公交、軌道交通、出租、鐵路、舊區改造等領域的特點，明確了其公共服務類的分類。這意味著久事集團的首要任務是滿足城市公共服務需求，將社會效益放在了首要位置。

　　於是，久事集團在其“十三五”規劃中明確了打造“優質的公共服務型企業”目標，提出提供專業化、精細化和個性化的公共産品服務的發展方向。公交行業深化改革，強生出租改革，引進培育更多頂級體育賽事、拓展公共體育空間，加強外灘歷史建築保護、開發、利用……近年來久事集團的每一項業務開展、改革推行，都堅定地沿著“社會效益為先”這條主線。

　　從“一把尺規”到“量體裁衣”

　　經濟效益，始終是衡量企業發展的重要指標，但長期以來，一把“效益尺規”，難以衡量身處不同行業、承擔不同功能的國有企業發展狀況。比如，將完全競爭行業的企業，與提供基本民生服務的企業放在同一標準下比較，只看經濟效益，並不能反映真實情況，也不利於企業的長效發展。

　　“一張藍圖幹到底”的國資國企改革，在具體實踐過程中，需要隨事而制。上海實施國企分類監管考核，就是結合不同企業的自身實際，分類確定企業發展目標，讓衡量申城國企發展的“尺規”變得更靈活、更接地氣，從而發揮更有效的導向作用。

　　對競爭類企業的考核中，經濟效益是最重要考核內容。而“經濟效益”一詞，內涵豐富，它不光指企業的規模和盈利能力，還包括企業發展的品質效益，包括創新和可持續等方面的綜合效益。

　　在金融國企領域，效益指的就不僅僅是一家企業的規模和利潤。浦發銀行是上海金融國企的“領頭羊”，近年來其資産規模、營收、利潤等財務指標均快速增長。而在國資監管新要求下，浦發銀行圍繞品質效益，聚焦服務實體經濟和國家重大戰略，平衡“快”與“好”的關係。

　　浦發銀行自身業績的增長，與其積極服務“一帶一路”、京津冀協同發展、長江經濟帶等國家重大戰略密不可分。企業建立了跨部門聯合推進工作機制，圍繞國家重點項目制定差異化政策，強化信貸資源和綜合金融服務支持。紮根上海，浦發銀行全力投身上海“四個中心”和科創中心及自貿區建設，在體制機制、産品服務和經營模式方面加大創新力度。圍繞戰略性新興産業，浦發銀行在總分行建立了戰略新興産業重點客戶庫，支持“新技術、新産品、新産業、新業態”等新興産業發展。

　　“作為競爭類企業，就必須對市場壓力有心理準備，要戰勝困難，必須問計于市場，重構企業的核心競爭力。”百聯集團經營者表示，上海新一輪國資國企改革實施至今，百聯持續推進“脫胎換骨”式的創新轉型，努力成為全國佈局、海外發展、整體實力領先的企業集團。

　　在國資監管對競爭類企業的考核要求下，百聯集團對組織、績效和流程等方面實施全方位的體系變革。企業打造産業鏈掌控能力和供應鏈整合能力，形成“互聯網+”六大戰略新興産業佈局；規劃“+互聯網”和“互聯網+”兩大階段，通過“做強渠道、上控資源、拓展渠道、構建新産業”四個步驟實施轉型。今年上半年，百聯在網上商店零售高速增長的同時，以南京西路、淮海中路商圈為代表的實體零售重新出現兩位數高增長。在電商與實體商業融合發展的過程中，百聯的創新轉型發揮了重要作用。

　　監管轉變，為改革措施落地打下基礎

　　分類監管的實施，為上海國資國企各項改革措施的落地打下基礎。正是由於分類監管、因企施策，企業在導向和目標明確的前提下，改革動力更強、發展活力被充分激發。而國資管理模式，在分類監管的作用下，更好地從“管人、管事、管資産”，向“管資本”根本性轉變。

　　上海新一輪國資國企改革中，突出不同企業的功能，科學設置考核指標和權重，通過全面實施任期制契約化管理，引導企業根據定位，明確發展方向、合理配置資源。從“事無巨細”的管理，到把握大方向的“引導”，分類監管引導不同類型的國有企業更好地服務國家和上海的發展戰略。

　　對於競爭類企業，國資監管的重點關注股東價值、主業發展、持續能力等方面內容，這就為企業發展混合所有制、實施激勵機制等改革打開了充足的空間。

　　上海的功能類和公共服務類企業，同樣在分類監管影響下加速改革進程。申迪集團是經上海市政府批准設立的新型功能類全國資國有企業，其目標任務很明確：與美國華特迪士尼公司共同投資、建設和運營上海迪士尼樂園及配套設施項目，並承擔上海國際旅遊度假區的土地開發、基礎設施建設和産業發展等相關任務。成立7年來，在市委、市政府的堅強領導和市區相關部門的大力支持下，申迪與美方緊密合作，實現上海迪士尼樂園的順利開園和平穩有序運營，積極推進上海國際旅遊度假區的周邊開發建設，打造中外遊客旅遊度假、上海及周邊市民週末休閒以及各類産業要素集聚的“首選地”，較好地完成了各項戰略功能性任務。

　　然而在分類監管要求下，申迪集團既要確保任務完成，又不能簡單停留在“做完項目”上。“提高運營效率和財務平衡能力”的考核要求，倒逼企業突破傳統的體制機制。年輕的申迪集團邊推進建設，邊在實踐中探索改革。比如，企業優化設計了對所屬企業關鍵事項管理清單及流程，擴大了對所屬企業授權事項範圍，建立合理的責權體系及業績評價體系。同時，針對不同下屬企業特徵，實現了財務指標和任務指標的可量化、可考核和可評估。一系列改革措施實施後，企業在確保重大項目順利推進的同時，旗下多家子公司活力得到釋放，業績顯著提升。

　　“上海國資國企改革20條”效應初顯，改革還在路上，深化改革還將繼續……