守正出新 民營院團釋放活力繁榮申城舞臺

　　據上海演出行業協會統計，目前上海註冊的民營院團數量已超過300家，年演出場次超過一萬場，已超過上海國有院團的演出體量。在政府政策與資金的扶持、社會各界力量的幫助下，上海民營院團根據自身定位守正出新，已成為繁榮文藝創作、助推市場活力、服務基層與文化走出去的重要力量

　　上海民營院團正在釋放出前所未有的創作活力與市場爆發力。回頭望，張軍崑曲藝術中心盛演八年的園林版《牡丹亭》，本月再度在朱家角重新出發；瞧眼下，上海彩虹室內樂團這樣一支非專職團體不僅擁有多首“網紅”作品，其專業合唱套曲也作為本屆中國上海國際藝術節主板塊演出；展望未來，恒源祥戲劇公司出品、徐俊導演的音樂劇《猶太人在上海》將作為首部華人音樂劇自明年底在美國百老匯駐演兩年。

　　在上海戲劇學院教授榮廣潤看來，上海民營院團作品無論數量、品質還是影響力都上升到一個嶄新的階段。從1984年上海誕生第一家民營院團開始，據上海演出行業協會統計，目前上海註冊的民營院團數量已超過300家，年演出場次超過一萬場，已超過上海國有院團的演出體量。如果説過去民營院團“能活下來就好”“票賣出去就行”，在政府政策與資金的扶持、社會各界力量的幫助下，上海民營院團根據自身定位守正出新，已成為繁榮文藝創作、助推市場活力、服務基層與文化走出去的重要力量。

　　有改革創新的勇先鋒，也是紅色文藝輕騎兵

　　算起來，上海現代人劇社的成立比國有院團上海話劇藝術中心成立還早兩年。1993年應文藝體制改革而生，現代人劇社率全國之先試水話劇“製作人制”。因改革而興的城市也將大膽開拓創新融入滬上文藝人的血脈。作為上海最“長壽”的民營院團，其成長歷程正是縮影。

　　從最初以“製作人制”推動創作演出，到及時將“拳頭産品”從白領話劇轉變為懸疑戲劇，從全國首個類型化專賣劇場新光懸疑劇場誕生，到如今已探索酒店、商場等非劇場空間開掘演藝資源，25年來張余率劇社見證並助推著上海演藝市場的繁榮。“成立之初上海灘全年話劇僅30多部，如今每年國內外話劇來滬的超過260部，其中百老匯、倫敦西區原版劇目都能‘零時差’同步觀看。”如今劇社不僅自身保持著年演出400余場的紀錄，還“大手筆”地將倫敦西區的原版戲劇《捕鼠器》引進到了上海。

　　一樣是改革創新，從國有院團下海創業的“崑曲王子”張軍則走了一條傳統文化創新傳承之路。如果説園林版《牡丹亭》是傳統文化與古鎮旅遊良性互動的八年春色撩人，2015年他的當代崑曲《春江花月夜》，不僅在上海大劇院首演三天場場爆滿，更是走到南京、北京、寶島台灣，而他頗有實驗色彩的獨角崑曲作品《我，哈姆雷特》在今年4月亮相大英博物館。

　　有改革創新的急先鋒，也有深耕本土的播種人。作為“上海聲音”的傳播者，30多家民營滬劇院團成為深扎基層的紅色文藝輕騎兵，演遍社區文化中心，也演到了田頭菜地、倉庫廣場，團長、藝術總監打頭陣，有時候甚至一天能演上三場。勤苑滬劇團當家人王勤説：“只要老百姓不喊停，我們的戲就不能斷。”在服務基層觀眾的過程中，他們累積不少講述上海故事的現實題材佳作：勤苑滬劇團的《51把鑰匙》聚焦社區醫生、文慧滬劇團《綠島情歌》鎖定崇明生態島建設，彩芳滬劇團謳歌消防官兵《擔當》。以滬劇“輕騎兵”為代表的民營院團，已成為上海公共文化配送的主力，演出佔基層配送總數的七成。

　　多元“輸血”攀資金高山，展演交易平臺注市場活水

　　民營院團要起步，首先要翻過資金的高山。運營依託大企業、創作拄上基金拐、演出以獲贊助眾籌，近年來從國家到上海，對於民營院團的多元“輸血機制”越發成熟。

　　上海市文廣局率全國之先於2011年設立民營院團專項扶持資金，資金由最初的500萬元已提至800萬元，涉及場租補貼、創作孵化、人才培養、文化交流、服務基層、劇目展演、績效評估、宣傳推廣等八方面。而以劇目為依託，上至國家藝術基金、文化部戲曲劇本孵化計劃，下至上海文化發展基金會以及區級公益文化專項基金，多項創作基金配給已形成梯隊，關注民營院團的大小創作。

　　有文化情懷的企業也是不容忽視的力量。這個成立八年的文慧滬劇團由著名企業小南國創始人王慧莉親自挂帥任團長。作為滬劇愛好者，她在成立之初就下決心走專業化道路。今年她捧出的紅色滬劇《四月歌聲》，根據地下黨員李白真實事跡改編，藝術品相與國有院團相當。而市級國有院團也力挺“名角兒”的探索新路——“瑜音社”“弘依梅”與院團的良性合作令王珮瑜與史依弘涉水展演、創作和公共教育，刷新京劇的“能見度”。

　　上海的一系列節展賽評也擦亮了民營院團優質演藝項目的標識度。2015年恒源祥戲劇公司出品的音樂劇《猶太人在上海》在第17屆中國上海國際藝術節揭幕，藝術節首度將民營院團作品作為開閉幕式演出。這樣的平臺讓專業演員轉型導演的徐俊在短短幾年“一飛沖天”。二戰背景下猶太人與中國人守望相助的故事，隨後走出國門在以色列美國演出，更令有著百餘年曆史的百老匯巨頭倪德倫青眼相待。

　　而輻射面更廣的是由演出行業協會牽頭、一年一度的上海優秀民營院團展演和民營院團演交會，前者繼去年晉京，今年又辦到了長三角。協會會長韋芝説，評審們從前些年的“看來看去選不出”到如今是“左看右看捨不得”——展演評審的感慨也是交易會“買家”的糾結，如今民營院團創作實力與作品品質的齊頭並進，可見一斑。

　　合理化運營機制，品牌意識追求長效發展

　　協力翻過資金的高山，蓄力市場活水，民營院團摸著石頭過河的同時，大多避不開“轉型”的火山口。

　　在榮廣潤看來，與經濟發展一樣，從開始的“小打小鬧”“一盤散沙”，到如今的成體系、成規模、有影響力，民營院團面臨的問題也各不相同：已經形成産業鏈閉環的現代人劇社謀求更廣闊的演藝空間；積累不少賣座IP戲的錦輝傳播涉水嚴肅現實題材培養專業創作力量；而對於名角兒“挑班”的戲曲民營院團，則要面對人才梯隊建設的短板。要撲滅轉型火，各院團所借“芭蕉扇”各不相同。

　　“成熟的非營利性藝術機構：三分之一靠藝術基金與社會募集；三分之一靠自身運營；三分之一靠衍生産業的開發。”對於理想民營院團模型，張軍曾有著這樣的構想。在他看來，眼下不少民營院團靠的還是當家人打雞血式的拼搏與激情，要將其化為一種長久的、可持續的運營機制，遠比“票賣光了”更重要。

　　先守正，再謀變。在徐俊看來，民營院團自身要發展，歸根結底是要樹立品牌意識。相比于短期的市場收益，品牌建立後所帶來的長效市場反饋可以呈幾何倍數增長。《猶太人在上海》推出三年間在國內演出不過20余場。可正是耐得住市場寂寞，對藝術精益求精的打磨，令其收穫了百老匯兩年的“天天演”合作。