從大公司回歸創業公司

2019-01-09 08:50:15 | 來源:經濟日報 | 編輯:喬文宇 | 責編:陳晨

從大公司回歸創業公司(中首)(資訊)(財智推薦)

圖為位於北京金融街的中國聯通大廈。(資料圖片)

從大公司回歸創業公司(中首)(資訊)(財智推薦)

在2018年中國國際信息通信展覽會上,觀眾在中國聯通展臺體驗“5G沉浸式滑雪”項目。 記者 黃 鑫攝

  中國聯通于2016年9月份啟動混改試點以來,陸續完成試點方案獲批、混改募集資金全額到位、員工限制性股票授予工作等關鍵性步驟。圍繞“完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率”的總要求,中國聯通正推動改革向縱深挺進,持續做好中國特色現代國有企業制度大文章。

  中國聯合網絡通信集團有限公司2019年工作會議日前召開,被視為“新一輪國企改革標桿”的聯通混改成效及下一步舉措再次成為業界關注的焦點。

  數據顯示,中國聯通混改歷經兩年多實踐,“混”的任務順利完成,“改”的工作正向縱深推進。企業經營業績明顯改善,截至2018年三季度,收入增長從混改前的-5.3%提升到6.5%,利潤同比增長95.9%;發展結構明顯優化,面向互聯網觸點的新業務模式(2I2C)成為拉動收入增長和效益改善的關鍵因素,2I2C收入佔主營收入比重超過12%;資本杠桿率明顯降低,資產負債率從混改前的62.6%降至42.7%。

  中國聯合網絡通信集團有限公司董事長王曉初表示,中國聯通將以持續深化混改為契機,全面推進以新基因、新治理、新運營、新動能、新生態為主要內涵特徵的“五新”聯通建設,不斷激發企業市場主體新活力,拓展深化國有企業改革新境界,煥發新時代中國特色社會主義央企新面貌。

  構建混改大廈“四梁八柱”

  作為國企混改先行試點企業,聯通混改將改革層級首次提升至央企集團層面,實現了從絕對控股到相對控股的轉變。同時,其改革全面深入電信核心業務領域,標誌著民營資本在自然壟斷行業的成功突圍,因此更具標桿意義。

  中國聯通于2016年9月份啟動混改試點,2017年6月份試點方案獲批,2017年10月底混改募集資金全額到位。2018年2月份,混改後的新一屆董事會召開第一次會議。2018年4月份,員工限制性股票授予工作完成,標誌著聯通順利完成“混”的任務,開始縱深推動“改”的攻堅。

  兩年多來,緊緊圍繞“完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率”的混改“十六字”總要求,中國聯通科學構建起混改大廈的“四梁八柱”。

  在完善治理方面,全面加強黨的領導和黨建工作,積極引進民營企業戰略投資者,充分發揮各類股東作用,落實和維護董事會依法行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權利,加快形成定位清晰、權責對等、運轉協調、制衡有效的法人治理結構。據統計,混改以來,在保證國有資本控股的前提下,中國聯通集團公司持有A股公司股份降至36.7%,新引入的14家戰略投資者合計持有股份35.2%,社會公眾股東持有股份25.5%,員工限制性股票激勵計劃佔2.6%,實現了不同資本相互融合和股權有效制衡。

  在強化激勵方面,有序實施員工限制性股票激勵計劃,全面推進基層生產單元全場景“劃小承包”改革,深化企業管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革。數據顯示,2018年前三季度,中國聯通有14.4萬員工進入2.4萬個劃小承包單元,選拔產生1.7萬名“小CEO”,實行增量收益分享,打破平均主義“大鍋飯”,一線員工薪酬同比增幅超過20%。

  在突出主業方面,全面推進互聯網化運營,加快提高信息通信產品和服務供給質量,推進公司內外產業鏈、價值鏈關鍵業務重組整合,加快淘汰通信業落後產能,推動企業關鍵技術、產品與業務發展取得重大突破,不斷增強核心業務的資源配置效率、盈利能力和市場競爭力。

  在提高效率方面,敢於動真碰硬,下大力氣開展瘦身健體,壓縮管理層級、深入挖潛、降本增效,提高企業全要素生產率。混改以來,中國聯通集團公司總部部門減少33.3%;各級管理機構減少25.7%;兩年“壓減”法人戶數26家,累計減少27%。各級管理人員首聘退出率達到14.3%,退出合同制員工1071人。

  “瘦身健體”提高治理能力

  不斷推進治理體系和治理能力現代化是全面深化改革的重要目標。聯通混改向縱深推進,關鍵也在於持續做好中國特色現代國有企業制度這篇大文章。

  混改後,聯通集團持有A股公司股份從原來的62.74%下降到36.7%,但仍為單一最大股東,且通過引入中國人壽等國有股東,國有股東累計持有聯通A股公司53.1%的股份。

  2018年3月份,聯通混改後新一屆董事會正式成立。新董事會由獨立董事5人、聯通公司董事3人、新進入戰略投資者董事5人組成,形成了市場化多元化的董事會結構。

  這種架構既能發揮公司黨組在公司新治理中的領導作用,確保黨的意圖貫穿企業改革發展和生產經營全過程,同時也充分尊重其他治理主體,支持和監督其他治理主體依法履行責任,賦予新董事會相應的投融資決策權和薪酬分配權。同時,確保企業各級黨組織堅持服務生產經營不偏離,把提高企業效益、增強企業競爭實力、實現國有資產保值增值作為出發點和落腳點。

  此外,聯通還持續推進組織機構改革精簡優化,建立以人力資源改革為核心的激勵體系,實施以價值創造為核心的財務管理體系。在微觀主體層面,持續深化“劃小承包”改革,搭建多勞多得“雙創”平臺,推動企業從大公司回歸到創業公司。

  精簡機構被視為聯通混改內部改革“第一刀”。這一刀要解決“幹部能上不能下、人員能進不能出、收入能增不能減”等長期以來國有企業“想碰不敢碰”的問題。

  聯通最初啟動精簡機構工作時宣佈的方案是總部人員編制由1787人減為891人。聯通方面還表示,調整不搞“一刀切”,給省、市級公司一定彈性。這種不追求形式,結合實際情況壓縮管理層級的做法取得了很好的效果。

  同時,幹部首聘情況也超出預期。在全集團組織機構精簡後的管理人員首次選聘工作中,管理人員平均退出率在14.3%左右。首聘結束後,各級聘任人員簽訂《業績任務責任書》,落聘人員則參加下級崗位選聘,易崗易薪。顯然,聯通就是要以幹部首聘為契機,逐步建立起幹部管理市場化長效機制,鼓勵和引導管理人員到一線去。

  聯通有關負責人還透露,下一步集團公司機構調整和流程優化工作主要包括3方面內容,一是動態優化調整組織機構,強化體制機制創新;二是建立市場化運營機制,激發企業活力;三是推動人力資源改革,形成員工充滿活力、幹部有序流動、人才優化配置的動態管理機制,並保持集團公司黨組管理人員每年1.5%、員工1%的常態化退出比例。這一退出比例將使“幹部能上能下、能進能出”成為常態。

  牽手民企實現優勢互補

  2018年12月29日,阿堣琱痗偎咮EO張勇向中國聯通總部和各省級、地市級負責人表示,雙方要以數據為核心資源,開發更多的混合型產品,解決消費者痛點問題,這是雙方的戰略共同點和利益所在。

  全面推進互聯網化運營是貫徹新發展理念、助力互聯網和實體經濟深度融合的重要途徑,也是聯通混改後企業轉型發展的必然選擇。混改以來,中國聯通依託全集團集中化IT支撐系統,在互聯網化運營方面邁出了重要步伐。

  在混改方案中,聯通引入了中國人壽、騰訊信達、百度鵬寰、京東三弘、阿堻虴諢B蘇寧雲商、光啟互聯、淮海方舟、興全基金、結構調整基金等戰略投資者,這10家戰略投資者合計持股比例約為35.2%。

  從騰訊、百度、阿堣琱琚B京東四大互聯網領域行業領先者的加入,就可看出聯通向互聯網轉型發展的選擇。事實上,聯通選擇戰略投資者的成功之處在於,在全球通信業傳統業務增長放緩、轉型創新不斷加速、產業價值重心從通信服務向信息服務轉移的行業背景下,將混改的目標參照係定義為能否彌補企業發展短板、提升企業核心競爭力。比如,重點考察投資者是否擁有企業發展所急需的“互聯網+”、大數據、雲計算、金融等資源要素,是否能與企業長遠發展產生協同效應和“化學反應”等。

  在混改實踐中,中國聯通結合所引進的互聯網企業、垂直行業民營資本資源稟賦,探索出國有通信企業與民營互聯網企業融合發展的新模式,並在新零售、雲計算、大數據、物聯網等新經濟領域持續開展合作,著力推動國有經濟和民營經濟實現優勢互補、資源共享、體制相融、共同發展,促進國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力,形成新的制度形式與競爭優勢。

  據了解,混改以來,中國聯通與騰訊、阿堙B京東、百度等開展線上觸點合作,首創電信企業與互聯網企業低成本獲取用戶的融合營銷新模式。此外,中國聯通還與多家民營企業根據市場及戰略投資者優勢,在許多領域開展業務深度合作,探索完善“創新+資本”模式,加快構建開放、共享、共融、共贏的生態系統。比如,中國聯通與騰訊、阿堣琱琣b雲計算領域開展合作,把中國聯通的技術、品牌和客戶優勢與騰訊、阿堛漣瑋N優勢相結合,相互賦能和導流,以中國聯通“沃雲”品牌為客戶提供基於雲計算全產業鏈的產品、服務和解決方案,共同拓展企業信息化市場。自2018年2月份上線以來,“沃雲”已累計提供了54款雲計算產品,帶來公有雲新增收入約1.1億元,並以1:3至1:5的杠桿撬動基礎業務發展,助力眾多中國企業上雲。

  在向互聯網轉型的過程中,5G是聯通發力的重中之重。據了解,中國聯通計劃在國內17個城市開展5G試點網絡測試和創新業務示範,覆蓋京津冀、長三角、珠三角、中部城市群等國內各重要經濟區域內的重點城市,計劃中的示範業務包括智慧冬奧、智慧醫療、智慧安防、5G車聯網、智慧製造、智慧教育等眾多5G創新業務領域。

  據王曉初介紹,中國聯通還將進一步樹立互聯網化理念,全力推進營銷、IT、網絡與管理“四個互聯網化”,聚焦產業互聯網、雲計算、物聯網、大數據等重點業務,持續打造差異化優勢。(記者 黃 鑫)

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