圖為位於北京金融街的中國聯通大廈。（資料圖片）

在2018年中國國際信息通信展覽會上，觀眾在中國聯通展臺體驗“5G沉浸式滑雪”項目。 記者 黃 鑫攝

　　中國聯通于2016年9月份啟動混改試點以來，陸續完成試點方案獲批、混改募集資金全額到位、員工限制性股票授予工作等關鍵性步驟。圍繞“完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率”的總要求，中國聯通正推動改革向縱深挺進，持續做好中國特色現代國有企業制度大文章。

　　中國聯合網絡通信集團有限公司2019年工作會議日前召開，被視為“新一輪國企改革標杆”的聯通混改成效及下一步舉措再次成為業界關注的焦點。

　　數據顯示，中國聯通混改歷經兩年多實踐，“混”的任務順利完成，“改”的工作正向縱深推進。企業經營業績明顯改善，截至2018年三季度，收入增長從混改前的-5.3%提升到6.5%，利潤同比增長95.9%；發展結構明顯優化，面向互聯網觸點的新業務模式（2I2C）成為拉動收入增長和效益改善的關鍵因素，2I2C收入佔主營收入比重超過12%；資本杠桿率明顯降低，資産負債率從混改前的62.6%降至42.7%。

　　中國聯合網絡通信集團有限公司董事長王曉初表示，中國聯通將以持續深化混改為契機，全面推進以新基因、新治理、新運營、新動能、新生態為主要內涵特徵的“五新”聯通建設，不斷激發企業市場主體新活力，拓展深化國有企業改革新境界，煥發新時代中國特色社會主義央企新面貌。

　　構建混改大廈“四梁八柱”

　　作為國企混改先行試點企業，聯通混改將改革層級首次提升至央企集團層面，實現了從絕對控股到相對控股的轉變。同時，其改革全面深入電信核心業務領域，標誌著民營資本在自然壟斷行業的成功突圍，因此更具標杆意義。

　　中國聯通于2016年9月份啟動混改試點，2017年6月份試點方案獲批，2017年10月底混改募集資金全額到位。2018年2月份，混改後的新一屆董事會召開第一次會議。2018年4月份，員工限制性股票授予工作完成，標誌著聯通順利完成“混”的任務，開始縱深推動“改”的攻堅。

　　兩年多來，緊緊圍繞“完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率”的混改“十六字”總要求，中國聯通科學構建起混改大廈的“四梁八柱”。

　　在完善治理方面，全面加強黨的領導和黨建工作，積極引進民營企業戰略投資者，充分發揮各類股東作用，落實和維護董事會依法行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權利，加快形成定位清晰、權責對等、運轉協調、制衡有效的法人治理結構。據統計，混改以來，在保證國有資本控股的前提下，中國聯通集團公司持有A股公司股份降至36.7%，新引入的14家戰略投資者合計持有股份35.2%，社會公眾股東持有股份25.5%，員工限制性股票激勵計劃佔2.6%，實現了不同資本相互融合和股權有效制衡。

　　在強化激勵方面，有序實施員工限制性股票激勵計劃，全面推進基層生産單元全場景“劃小承包”改革，深化企業管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革。數據顯示，2018年前三季度，中國聯通有14.4萬員工進入2.4萬個劃小承包單元，選拔産生1.7萬名“小CEO”，實行增量收益分享，打破平均主義“大鍋飯”，一線員工薪酬同比增幅超過20%。

　　在突出主業方面，全面推進互聯網化運營，加快提高信息通信産品和服務供給品質，推進公司內外産業鏈、價值鏈關鍵業務重組整合，加快淘汰通信業落後産能，推動企業關鍵技術、産品與業務發展取得重大突破，不斷增強核心業務的資源配置效率、盈利能力和市場競爭力。

　　在提高效率方面，敢於動真碰硬，下大力氣開展瘦身健體，壓縮管理層級、深入挖潛、降本增效，提高企業全要素生産率。混改以來，中國聯通集團公司總部部門減少33.3%；各級管理機構減少25.7％；兩年“壓減”法人戶數26家，累計減少27%。各級管理人員首聘退出率達到14.3％，退出合同制員工1071人。

　　“瘦身健體”提高治理能力

　　不斷推進治理體系和治理能力現代化是全面深化改革的重要目標。聯通混改向縱深推進，關鍵也在於持續做好中國特色現代國有企業制度這篇大文章。

　　混改後，聯通集團持有A股公司股份從原來的62.74%下降到36.7%，但仍為單一最大股東，且通過引入中國人壽等國有股東，國有股東累計持有聯通A股公司53.1%的股份。

　　2018年3月份，聯通混改後新一屆董事會正式成立。新董事會由獨立董事5人、聯通公司董事3人、新進入戰略投資者董事5人組成，形成了市場化多元化的董事會結構。

　　這種架構既能發揮公司黨組在公司新治理中的領導作用，確保黨的意圖貫穿企業改革發展和生産經營全過程，同時也充分尊重其他治理主體，支持和監督其他治理主體依法履行責任，賦予新董事會相應的投融資決策權和薪酬分配權。同時，確保企業各級黨組織堅持服務生産經營不偏離，把提高企業效益、增強企業競爭實力、實現國有資産保值增值作為出發點和落腳點。

　　此外，聯通還持續推進組織機構改革精簡優化，建立以人力資源改革為核心的激勵體系，實施以價值創造為核心的財務管理體系。在微觀主體層面，持續深化“劃小承包”改革，搭建多勞多得“雙創”平臺，推動企業從大公司回歸到創業公司。

　　精簡機構被視為聯通混改內部改革“第一刀”。這一刀要解決“幹部能上不能下、人員能進不能出、收入能增不能減”等長期以來國有企業“想碰不敢碰”的問題。

　　聯通最初啟動精簡機構工作時宣佈的方案是總部人員編制由1787人減為891人。聯通方面還表示，調整不搞“一刀切”，給省、市級公司一定彈性。這種不追求形式，結合實際情況壓縮管理層級的做法取得了很好的效果。

　　同時，幹部首聘情況也超出預期。在全集團組織機構精簡後的管理人員首次選聘工作中，管理人員平均退出率在14.3%左右。首聘結束後，各級聘任人員簽訂《業績任務責任書》，落聘人員則參加下級崗位選聘，易崗易薪。顯然，聯通就是要以幹部首聘為契機，逐步建立起幹部管理市場化長效機制，鼓勵和引導管理人員到一線去。

　　聯通有關負責人還透露，下一步集團公司機構調整和流程優化工作主要包括3方面內容，一是動態優化調整組織機構，強化體制機制創新；二是建立市場化運營機制，激發企業活力；三是推動人力資源改革，形成員工充滿活力、幹部有序流動、人才優化配置的動態管理機制，並保持集團公司黨組管理人員每年1.5%、員工1%的常態化退出比例。這一退出比例將使“幹部能上能下、能進能出”成為常態。

　　牽手民企實現優勢互補

　　2018年12月29日，阿裡巴巴集團CEO張勇向中國聯通總部和各省級、地市級負責人表示，雙方要以數據為核心資源，開發更多的混合型産品，解決消費者痛點問題，這是雙方的戰略共同點和利益所在。

　　全面推進互聯網化運營是貫徹新發展理念、助力互聯網和實體經濟深度融合的重要途徑，也是聯通混改後企業轉型發展的必然選擇。混改以來，中國聯通依託全集團集中化IT支撐系統，在互聯網化運營方面邁出了重要步伐。

　　在混改方案中，聯通引入了中國人壽、騰訊信達、百度鵬寰、京東三弘、阿裏創投、蘇寧雲商、光啟互聯、淮海方舟、興全基金、結構調整基金等戰略投資者，這10家戰略投資者合計持股比例約為35.2%。

　　從騰訊、百度、阿裡巴巴、京東四大互聯網領域行業領先者的加入，就可看出聯通向互聯網轉型發展的選擇。事實上，聯通選擇戰略投資者的成功之處在於，在全球通信業傳統業務增長放緩、轉型創新不斷加速、産業價值重心從通信服務向信息服務轉移的行業背景下，將混改的目標參照係定義為能否彌補企業發展短板、提升企業核心競爭力。比如，重點考察投資者是否擁有企業發展所急需的“互聯網+”、大數據、雲計算、金融等資源要素，是否能與企業長遠發展産生協同效應和“化學反應”等。

　　在混改實踐中，中國聯通結合所引進的互聯網企業、垂直行業民營資本資源稟賦，探索出國有通信企業與民營互聯網企業融合發展的新模式，並在新零售、雲計算、大數據、物聯網等新經濟領域持續開展合作，著力推動國有經濟和民營經濟實現優勢互補、資源共享、體制相融、共同發展，促進國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，形成新的制度形式與競爭優勢。

　　據了解，混改以來，中國聯通與騰訊、阿裏、京東、百度等開展線上觸點合作，首創電信企業與互聯網企業低成本獲取用戶的融合行銷新模式。此外，中國聯通還與多家民營企業根據市場及戰略投資者優勢，在許多領域開展業務深度合作，探索完善“創新+資本”模式，加快構建開放、共享、共融、共贏的生態系統。比如，中國聯通與騰訊、阿裡巴巴在雲計算領域開展合作，把中國聯通的技術、品牌和客戶優勢與騰訊、阿裏的技術優勢相結合，相互賦能和導流，以中國聯通“沃雲”品牌為客戶提供基於雲計算全産業鏈的産品、服務和解決方案，共同拓展企業信息化市場。自2018年2月份上線以來，“沃雲”已累計提供了54款雲計算産品，帶來公有雲新增收入約1.1億元，並以1：3至1：5的杠桿撬動基礎業務發展，助力眾多中國企業上雲。

　　在向互聯網轉型的過程中，5G是聯通發力的重中之重。據了解，中國聯通計劃在國內17個城市開展5G試點網絡測試和創新業務示範，覆蓋京津冀、長三角、珠三角、中部城市群等國內各重要經濟區域內的重點城市，計劃中的示範業務包括智慧冬奧、智慧醫療、智慧安防、5G車聯網、智慧製造、智慧教育等眾多5G創新業務領域。

　　據王曉初介紹，中國聯通還將進一步樹立互聯網化理念，全力推進行銷、IT、網絡與管理“四個互聯網化”，聚焦産業互聯網、雲計算、物聯網、大數據等重點業務，持續打造差異化優勢。（記者 黃 鑫）