經濟下行壓力下的商業銀行轉型探析

　　手機、平板電腦、網絡電視、可移動設備、物聯網，社交網絡、移動APP 等各類創新，為銀行創新服務方式和流程，整合傳統服務資源，提升資源配置效率提供了新的工具和依託。調查報告顯示，銀行對金融科技的態度有三種：第一種是觀望；第二種是收購金融科技公司進入新技術領域；第三種是進行內部複製金融科技公司路徑。金融科技將改變銀行傳統的競爭格局，倒逼銀行優化運行質態和重塑服務模式，“智慧銀行”“跨界銀行”成為國際上眾多銀行轉型發展的重要選擇。

　　2008年國際金融危機後，世界上許多商業銀行開始了戰略轉型。伴隨著持續快速變化的市場、不斷升級的監管要求、層出不窮的新興金融業態，銀行業發展面臨巨大挑戰，走到了改革轉型的“十字路口”。筆者認為，在經濟下行壓力下，我國商業銀行應圍繞主業積極探索“三輕八化”的轉型路徑和“三搶三抓三促”的轉型方法，積極尋求經營戰略和業務結構調整，促進業務增長和資本積累良性循環，實現銀行發展新的蛻變。

　　轉型動力： 市場機制創新帶來變革的力量

　　（一）客戶需求變化倒逼銀行轉型。當前我國經濟結構調整帶來企業經營模式和居民生活方式變化，公司客戶和個人金融消費者共同的夢想，就是能隨時隨地享受金融服務。一方面，公司客戶直接融資快速發展，要求銀行提供更加符合行業特性的綜合化解決方案；另一方面，個人客戶理財需求強烈，對傳統存款業務造成很大衝擊。銀行服務方式的變遷，要從傳統、單一的，以有形網點、人工操作為主的服務模式向主要以電子化為載體的無形網點服務、自助服務及多元化交易渠道轉變。客戶金融需求的充分滿足與非金融需求的覺醒，驅動著銀行變革轉型。

　　（二）盈利水準下滑倒逼銀行轉型。利率市場化讓商業銀行的固定利差被打破，凈息差持續收窄，銀行收入結構在競爭中趨於多元化。隨著信用風險暴露和盈利能力下降，銀行邊際資本效率面臨下滑壓力，支撐單位利潤所需的資本增加。非金融部門杠桿率高企，銀行不良率承壓。非金融公司整體經營水準下降，尤其是製造業盈利水準和房地産等傳統優質資産品質下滑，市場主體高杠桿率和高負債率潛藏系統性風險。近期，國際大型銀行和中資銀行受到監管處罰的事件頻發，也對銀行利潤和聲譽産生嚴重影響。

　　（三）監管政策趨緊倒逼銀行轉型。2016年以來，央行通過建立宏觀審慎評估體系（MPA），對金融機構進行框架性監管評價。最近，銀監會“三違反、三套利、四不當”系列專項整治，要求回歸經營本質，加強銀行業風險防控、推動金融去杠桿。在監管趨嚴大背景下，監管套利空間進一步縮小，依法經營“紅線”更加清晰，監管問責力度進一步加大，違規成本也將不斷增加。銀行不能再寄希望於通過“打擦邊球”“走模糊地帶”等方式獲利，而是要在合法合規、風險可控的前提下，加快金融産品創新，調整盈利模式。

　　（四）金融科技驅動倒逼銀行轉型。手機、平板電腦、網絡電視、可移動設備、物聯網，社交網絡、移動APP 等各類創新，為銀行創新服務方式和流程，整合傳統服務資源，提升資源配置效率提供了新的工具和依託。《中國銀行家》調查報告顯示，銀行對金融科技的態度有三種：第一種是觀望；第二種是收購金融科技公司進入新技術領域；第三種是進行內部複製金融科技公司路徑。金融科技將改變銀行傳統的競爭格局，倒逼銀行優化運行質態和重塑服務模式，“智慧銀行”“跨界銀行”成為國際上眾多銀行轉型發展的重要選擇。

　　轉型路徑： 用“三輕八化”提升價值創造能力

　　（一）“輕資本”。就是要不斷優化銀行資産負債結構、客戶結構和業務結構，積極發展中間業務、零售業務以及“三農”、小微企業金融服務，減少資本消耗，拓展發展空間。關鍵是要建立健全資本治理、資本約束、資本配置、資本補充、資本監督五項機制，實現資本、風險和收益的有機平衡。

　　（二）“輕資産”。就是要由過去重資産經營，逐漸向輕資産經營轉型，減少對存貸款的過度依賴，發展多種盈利方式。從信貸經營逐步變成信用管理，同時，提供諸如財富管理、私人銀行、投資銀行等更多樣的金融服務，延伸更廣泛的業務線，構建息差和非利息收入並舉的穩定收入結構。

　　（三）“輕成本”。就是要樹立“成本為王”的理念，最大限度地拓展高忠誠度、有粘性的結算性價值客戶，進而最大程度獲取低成本資金；致力於整合流程和業務，確保在有效控制風險的前提下，業務決策流程最短、最有效，業務操作的流程最優，佔據運營成本管控的優勢。

　　（四）銀行仲介化。通過持續創新和轉型，銀行逐步從傳統的“資金仲介”向“服務仲介”轉型，即從以支付結算和資金融通功能為主的純粹“資金仲介”，轉型為提供支付、信貸、投行、諮詢、風控等多種金融服務的綜合“服務仲介”。同時，銀行信息仲介職能將逐步得到強化，在極端情況下，業務完全在互聯網平臺進行，銀行為借貸雙方提供信息服務和融資交易撮合服務，無需再用資本來充當風險緩衝。

　　（五）資産證券化。銀行可為企業和證券公司提供證券化資産，並對資産進行評估和運營設計。具體而言，包括銀行不良資産證券化、基礎設施資産證券化、出口企業應收賬款（硬通貨類）證券化、社會福利基金託管、社保基金託管、企業年金託管等。

　　（六）投貸聯動化。2016年4月，銀監會、科技部、人民銀行聯合發佈支持銀行開展科創企業投貸聯動試點的指導意見，允許10家試點銀行設立投資公司，投資科創企業，為客戶提供“信貸+股權投資”的綜合金融服務。隨著混業經營的逐步推進和監管體制的相應調整，投貸聯動將獲得更大的發展空間。

　　（七）交易銀行化。隨著“互聯網+”的興起，企業經營面臨著財資管理、供應鏈管理、商業轉型等新的挑戰和需求，發展交易銀行逐漸受到商業銀行的重視。交易銀行主要服務企業在交易過程中産生的一系列需求，涵蓋支付結算、現金管理、貿易融資、資産託管等。

　　（八）業務基金化。伴隨著財政存款基金化，開拓與政府性基金的業務合作、探索創新型合作模式，保持在財政領域的領先優勢，已成為銀行機構業務發展的重中之重。因股市、債市都缺乏靚眼行情，銀行“凈值型”理財産品的發展趨勢日漸清晰，“基金化”轉型也初露苗頭。

　　（九）融資直接化。銀行提高仲介服務品質，以信息和人力資本打造核心競爭力，在金融功能要求和金融政策框架下合理開發直接融資産品。通過資産管理、財富管理、投資銀行等多元化市場業務，銀行成為直接融資體系和資本市場的重要參與者。

　　（十）客戶撮合化。銀行圍繞託管産品和渠道資源，大力拓展撮合類託管市場，提升撮合類託管融資能力和服務水準。通過撮合交易方式，幫助企業實現交易活動的延伸和聯通，滿足企業客戶日常交易需要和渠道搭建、平臺升級、資源整合需求，從而提升企業價值。

　　（十一）銷售網絡化。積極打造智慧網點，實現傳統物理網點的功能升級，不斷提升客戶體驗；大力發展手機銀行客戶端應用，實現基礎服務類、支付體系類、生活服務類、特色服務類等産品和功能在電子渠道上線，拓展客戶來源渠道；建立直銷銀行，整合客戶資源和合作方資源，打造開放性互聯網金融平臺。

　　轉型方法： 用“三搶三抓三促”凝聚發展力量

　　（一）三搶，即搶資産、搶項目、搶客戶。針對市場上出現“錢多資産少”的“資産配置荒”局面，商業銀行要抓住我國産業結構轉型升級的機遇，搶政府項目、國有企業、上市公司和行業龍頭企業以及投行、同業、“一帶一路”、房貸等重點行業、重點業務；搶城市基礎設施建設、企業技術改造、創新型企業等優質資産、優質項目；搶教育、衛生、醫療、旅遊、文化、電商、物流等現代服務業；搶“走出去”的客戶；搶市場機遇，以客戶為中心，大力推進發展優質客戶。

　　（二）三抓，即抓渠道、抓産品、抓銷售。大力推廣電子銀行渠道，完善營業網點服務環境，探索互聯網和社交媒體等線上行銷方式，推動“線上線下”渠道融合，為客戶提供更好的體驗。增強金融産品和服務的創新能力，滿足客戶個性化需求，同時，調整行銷思路，從“盲人摸象”灌輸行銷轉向“數據驅動”精準行銷，緊抓市場調查，鎖定目標客戶，深挖客戶價值。公司業務抓渠道，搭建行銷平臺，如技術類、科技類平臺，抓資金流、結算流；零售業務抓源頭客戶。

　　（三）三促，即促轉型、促營收、促風控。建立以經濟增加值、經濟資本回報等指標為核心的價值貢獻和績效評價體系，促進低資本佔用、高資本回報的業務健康發展。探索以投行、理財、託管、代理和結算等重點中間業務為突破口的盈利增長新引擎，調整收入結構。保持風險政策和標準高度統一，強化具體業務經營風險的專業化管理和計量，確保風險管理需求和偏好符合組織目標和構架。

　　（文 韓光聚）