進入線下商超不難發現，貼著超市、便利店商標的商品——自有品牌産品正在登上零售貨架的重要位置，人們所熟悉的一些“老牌”産品不知不覺間更換了“住址”。

　　近日，中國連鎖經營協會聯合波士頓諮詢公司發佈了《2026中國自有品牌發展報告》，其中提到，中國商超自有品牌已進入快速發展的窗口期，未來五年滲透率有望由當前約8%提升至20%-30%。

　　自有品牌究竟在怎樣重塑零供關係，又將如何影響消費者的購物車？

　　從“賣貨架”到做自有品牌

　　我國自有品牌發展已經歷了一段時間的積累。《2026中國自有品牌發展報告》對30傢具有代表性的零售企業展開專題調研，其中，40%的零售商已運營自有品牌超過10年。商品規模方面，50%的零售商自有品牌SKU（庫存單位）數量集中在100-500這個區間。營收方面，以信譽樓百貨集團為例，該集團自有品牌已覆蓋飲食、家居、鞋服等34個生活領域，年銷售額突破24億元。

8月22日，北京市通州區遠洋樂堤港七鮮超市內，大眾熟知的牛奶和自有品牌牛奶被擺放在一起。新華網 任禹西 攝

　　走訪北京一家線下超市看見，在一些人們熟知的産品旁邊，擺放著的是超市自有品牌的産品。而在另一家商超的貨櫃前，人們可以購買到以往在商超見不到的“爆款”産品。

　　事實上，商超自有品牌産品從策劃、生産到銷售有著截然不同的路徑，包括OEM（原始設備製造商）代工貼牌，ODM（原始設計製造商）定制（自主設計後請代工廠代工），自建全鏈路生産線。

　　中國連鎖經營協會會長彭建真表示：“全球自有品牌遵循清晰的成長路徑：從平價替代走向品質選擇，繼而定義生活方式，最終實現品牌資産輸出。”信譽樓百貨集團財經管理部總監王金濤表示：“自有品牌是零售商的‘身份證’——它代表了我是誰、我理解什麼樣的顧客、我能提供什麼樣的價值。”

　　從盈利角度看，商超發展自有品牌也十分有利。中國連鎖經營協會自有品牌專業委員會主任委員、家家悅集團黨委副書記柳小霞表示：“憑藉成熟的直採網絡與集約化物流體系，可以有效剔除中間多個環節的加價。”《2026中國自有品牌發展報告》給出了一個數據，以某飲料品類為例，通過省去部分渠道分銷、行銷投放與管理鏈路，自有品牌相較傳統品牌商品擁有約15%的終端價格優勢。

　　“零售商最大的優勢是更加貼近消費者，對消費者的選擇、購買習慣、購買數量和價格承受能力等持有大量的一手數據，對消費者需求的認知更加敏感、準確，交易成功的效率更高。”中國社會科學院食品藥品産業發展與監管研究中心主任張永建分析。

　　前路並非坦途

　　自有品牌正在從加分項變成越來越多零售商的必答題，但這條路卻並非坦途。

　　品控是第一個挑戰。在從銷售端到産品端轉換的過程中，要保證全鏈路品控穩定，零售企業需要花費大量時間和精力建立起全方位的把控力和約束力。王金濤分享經驗：“堅持自主掌握標準權、檢測權、驗貨權，用體系去約束供應鏈。對外我們對顧客負總責，對內權責寫進合同，做到有據可依。”

　　供應鏈整合是第二道門檻。自有品牌背後是一場供應鏈的深度變革。面對上游工廠，中小商超議價能力弱，且産品創新需承擔研發、生産、物流和行銷等方面的損失風險。為此，在投入結構上，一些商家採用前置攔截風險，不做高額的前期調研和深度配方自研，核心成本主要花在落地轉化環節。風險控制上，走柔性小批量模式，整體以微創新改良為主，貼合現有成熟供應鏈工藝，並採用小批量訂貨，壓低虧損風險。

　　定位模糊是第三個挑戰。提到自有品牌，消費者可能會聯想到“優選”“甄選”“超省”等概念，而不是統一、完整的品牌資産。柳小霞表示：“品牌統一性把控難度較大，同品類佈局多個自有品牌，容易出現品牌形象分散。精準匹配客群需求存在挑戰，不同消費群體對自有品牌産品的定位、品質、價格訴求差異明顯。”即便商超有著清晰的定位，也難以全面傳遞。

　　渠道局限是第四道難題。自有品牌具有一定的渠道局限性。飲料行業資深從業者李先生分析稱：“自有品牌幾乎只能在自家門店發揮優勢。自家門店無論規模多大，在整個快速消費品的大盤裏佔比都很小。”

　　除了這些難點之外，實踐過程中還有內部架構和機制的協同問題。張永建表示：“生産商品和交易商品畢竟屬於不同的專業領域，商家建立和發展自有品牌的基礎是確保産品品質和效益，這個能力的建立並不是一朝一夕的事。”

　　消費者撿實惠，“老品牌”守陣地

　　當零售商開始造品牌，消費者的體驗正在變化，品牌商需要更清晰地錨定自身方向。

　　回顧過去，彭建真表示，在各個現代零售市場的早期階段，製造商品牌都擁有較強的話語權。但這幾年，情況發生了變化。一位資深的飲料品牌負責人劉先生説：“變化是實實在在的，而且正在加速。過去，定價權在品牌商手裏，現在商超可以通過自有品牌設定一個‘價格錨點’，當一款零售商自有品牌的飲料定價3.5元，而品牌商的同類産品定價5元以上，就會面臨巨大的價格壓力。此外，零售商對品牌産品的‘依賴度’降低了，這種變化在商超和倉儲會員店尤其明顯。”

　　不少消費者對此也有體會。“以前進商店之前，我通常就想好了買什麼産品，進店一問如果沒有我就再換一家問問。”廣州的消費者曾女士説，“但現在不會了，逛一逛總能找到差不多的。”

　　對於消費者來説，自有品牌的崛起正帶來一些改變——購物選擇更多樣、決策更輕鬆、價格更透明。而傳統品牌需要重新思考，自身的核心價值和優勢到底是什麼？

　　“傳統品牌商有三重護城河。” 劉先生説，“一是品牌資産的時間複利，長期品質與口碑沉澱，産品思路一脈相承；二是供應鏈的深度綁定，稀缺資源帶來價格、供應與排産的優先權；三是産品的持續創新能力，産品不斷迭代，而非一勞永逸。”

　　面對市場，張永建表示，那些沒有差異化、欠缺消費者基礎和研發能力的品牌需要警惕，如果産品只是換個商標就能被替換，那它就真的會被替換。

　　重塑零供關係

　　零售商發力自有品牌，背後是多組關係的同時改寫，本質是對傳統零供關係的重塑。張永建從更宏觀的角度分析稱：“社會的進步，就是一個分工與專業化的過程，驅動力主要是對效率和效益的追求，自有品牌的誕生可以説是商業發展的重要一步。”

　　零售商和品牌商看似在貨架上博弈，實則有著巨大的合作空間。柳小霞認為，雙方可以從單純的採銷供需關係轉變為深度“共創”的戰略合作關係。劉先生認為，未來雙方的關係會從“博弈型”走向“生態型”，從“零和競爭”走向“分層共存”。

　　如何建立這樣的良性關係？首先，在數據共享與産品共創層面，零售商掌握終端消費數據，品牌商掌握産品研發能力，兩者結合可以産生巨大的價值。一些商家帶著對顧客需求的深刻洞察，與部分廠家建立了聯合工作機制。例如，與供應商合作研發的乳膠枕，很好地解決了乳膠枕氧化變色、體感不適、尺寸不匹配等痛點，已成為年銷過千萬的爆款産品。

　　其次，雙方在供應鏈協同與效率提升方面可以展開闔作。柳小霞表示：“家家悅已經向核心優質供應商提供了穩定、大批量且長期的訂單，以及共享物流基礎設施。將供應商納入家家悅的配送網絡，有效降低了倉儲與運輸成本。”作為飲料行業品牌商，劉先生表示：“雙方可以通過直供合作減少中間環節，降低物流成本和庫存損耗。還可以通過需求預測共享，提高生産計劃的精準度，減少缺貨和積壓；通過聯合採購包材和原材料，獲得更優的採購價格。這些協同效應最終會轉化為雙方的利潤提升和消費者的價格優惠。”

　　合作可以發揮各自優勢，彌補不足，但前提是信任以及利益分配機制的透明。正如業界人士所言，零售商與供貨商是流通行業供應鏈體系中相互依存、密不可分的合作夥伴。零供關係的終極形態，或許不是誰取代誰，而是在博弈中找到新的平衡——零售商提供效率與觸點，品牌商提供創新與深度，共同服務於最重要的那一方：消費者。（記者 任禹西）