在企業競爭中，有一條讓人沮喪但是又無法避免的規律，就是一家企業能做的事情，絕大多數其它企業也能做。這就導致絕大多數新的發明、創造、改進，都會被競爭對手模倣，從而很快喪失利潤。

　　大概是在2018年，我發現順豐速運開始在手機的微信上，向客戶推送客戶寄出以及將要收到的快遞信息。這是一個非常好的做法，根據對人們心理的研究，絕大多數人最討厭的事情就是“不知道進程的等待”。如果一個等待過程是漫長的,不知道什麼時候才會結束，人們的焦慮感就會上升。而如果清晰告知你得等多久，那麼人們的焦慮感就會顯著下降。所以，順豐速運的這種服務，極大改善了客戶體驗。

　　但是，我當時就在想，這種服務雖然很好，但它的競爭對手也許用不了多久就會學習這種做法。果然，近期我就發現中通快遞也在做一樣的事情。也許別的快遞公司也在做，由於我沒有用他們的服務，所以不太清楚。不過就算他們還沒有做，估計很快也將學會。

　　在充滿競爭的市場中，這種現象一再出現。一家做登山鞋的企業發明瞭可以調整鞋帶的絆鉤，可以讓穿鞋的人根據山路的狀態調整鞋帶的鬆緊，這樣在爬山的時候緊一點、鞋子可以更跟腳；在平地松一點、鞋子可以更舒服。這個發明很不錯，但是很快就被其它鞋子企業抄襲，這用不了太多的時間。

　　同樣的，一家餐廳發明瞭用燒燙的石頭板在客人面前現場烹飪食物，一開始確實很賣座。但是用不了太久的功夫，也許是三個月，也許是半年，幾乎全城同等規格的餐廳，都會採用這種做法。直到有些顧客抱怨在面前烹飪的油煙弄臟了衣服和頭髮，又有一些餐廳發明更好的方法，比如在石頭板上弄個小型吸油煙機之類。

　　這種“你新搞的東西，過不了多久你的對手也能學會”的商業規律，導致我們在判斷企業的時候，一定不能只看眼前的商業狀況，或者看到財務報表上市就立即給出高估值，我們要想得更遠一些。

　　比如，一家服裝企業靠一款爆款單品，在這個季度突然收入大增，我們就應該給它更高的估值嗎？這種增長能持續嗎？競爭對手能做出長得差不多甚至更好一點的衣服嗎？也許他們這個禮拜做不出來，但是從設計到給工廠生産，到出現在消費者面前，也許最多就用兩三個月，對嗎？

　　再比如，一家科技部件生産企業，拿下了一個大公司的訂單，應該給它多高的估值呢？也許這家生産企業現在能拿到20%的利潤率，但是它的競爭對手會接受5%的利潤率嗎？那家大公司現在急需這種部件，也許會答應20%的利潤率，畢竟如果不答應，它的終端産品生産不出來，會損失更多。但是，當半年以後，有競爭對手拋出只含有5%利潤率的合作協議時，這家大公司難道不會更青睞低廉的價格嗎？

　　在《企業戰略博弈：揭開競爭優勢的面紗》中，作者博魯斯·格林沃德和賈德·卡恩在分析美國大型超市集團沃爾瑪的競爭優勢時，提到了沃爾瑪在上世紀80年代，第一個使用條碼和掃碼槍來進行效率更高的商品識別。在許多管理學的分析材料中，沃爾瑪的這個行為被認為是它成功的要素。畢竟，這個超市開始使用最新的科技，難道不應該理所當然地帶來更好的利潤並被人們所稱讚嗎？

　　但是，博魯斯和賈德卻指出，這種使用最新科技帶來的領先優勢，並沒有維持太久。“沃爾瑪是這些科技的購買者，而不是製造者，任何沃爾瑪可以購買的科技，它的對手也可以購買”。結果，沒過幾年，沃爾瑪的競爭對手Kmart、Target等超市集團，就紛紛開始採用沃爾瑪率先採用的新科技。它們也許晚了幾年時間，喪失了一點利潤，但是沃爾瑪在新科技上的領先優勢，並沒有保持下去。

　　所以，當我們在分析企業的時候，不能盲目迷信企業的領先優勢。我們一定要考慮，這種領先優勢能維持嗎？企業的競爭對手會抄襲嗎？現在的公司股票價格比較高，是因為市場給一個短暫領先優勢太高的估值了呢，還是因為它真的有別人難以超越的東西？只有這樣，我們才能更清楚地看清一家公司長期的發展前景。（作者係信達證券首席策略分析師 陳嘉禾）