劉漢章：鋼鐵“煉”成的改革先鋒

  

　　劉漢章深入焦化廠實地解決生産問題。河鋼邯鋼供圖

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　　新中國成立後，我國曾在工業戰線樹立了兩個典型，一個是大慶，另一個是邯鋼。

　　在上世紀90年代，時任邯鋼總經理的劉漢章把市場機制引入企業內部經營管理，推行“模擬市場核算、實行成本否決”經營機制，使邯鋼實現跨越式發展，利潤總額連續4年保持全國同行業前三位。

　　“邯鋼經驗”不僅使邯鋼由一個地方鋼鐵企業躋身國家特大鋼鐵企業行列，還在全國千萬家國企掀起了一場企業管理模式革命，邯鋼也被譽為我國“工業戰線上的一面紅旗”。

　　在中央慶祝改革開放40週年大會上，劉漢章被授予“改革先鋒”稱號。

　　“推墻入海”的改革者

　　5月20日，在邯鄲市農林路邯鋼生活小區一間老年人活動室，筆者見到了一枚珍貴的紀念章——獎章正面中間的豐碑上鐫刻“1978-2018”。

　　去年，黨中央、國務院將這枚獎章頒授給100位在中國改革開放40年中作出傑出貢獻的改革先鋒，“邯鋼經驗”的創造者劉漢章位列其中。

　　“上世紀90年代初，劉漢章創立並推行了‘模擬市場核算、實行成本否決’經營機制，打開了一條直面市場的道路。”耄耋之年的原邯鋼黨委書記王國興説。

　　1984年1月，劉漢章出任邯鋼總廠廠長。在他的銳意改革和管理下，邯鋼成為河北省的4個利稅大戶之一。

　　但是，上世紀90年代，火爆的鋼鐵市場急轉直下，原本2000元一噸的鋼材幾乎在一夜之間降到1600元，與此同時，燃料、運費、原材料等價格卻突漲。雙重夾擊下，1990年邯鋼28種産品26種出現虧損。

　　“當時，一道無形的墻把企業和市場隔開了，墻外風激浪涌，墻內卻風平浪靜。總廠領導天天發愁，但28個分廠的職工工資照發，獎金照拿。”王國興介紹。

　　這種逼迫讓劉漢章想通了一個現在看來很簡單的道理——是市場適應我還是我適應市場。“當時我們就吃準了一條，解放思想、大膽改革、轉變企業內部的經營機制，走向市場。”

　　於是，劉漢章給總會計出了個題目：做一個保證邯鋼所有産品都不賠錢的成本指標。經過幾個月的嚴密測算，邯鋼10萬多個成本指標，落到2.8萬名職工頭上，形成“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”的責任體系。這一算，被邯鋼稱作“模擬市場獨立核算”，成為之後“模擬市場核算、實行成本否決”的“邯鋼經驗”的濫觴。

　　“邯鋼經驗”究竟有怎樣的魔力？邯鋼展室裏的兩張示意圖足以説明問題。

　　一張示意圖顯示，1990-1996年，表示生鐵、鋼、商品坯材線條線均為勻速上升的直線，但表示利潤的折線上升角度卻遠遠大於前三者，1991年邯鋼利潤5020萬元，1994年7.8億元……

　　另一張1996年度的示意圖顯示，邯鋼職工人數佔全國冶金行業職工人數的0.84%，鋼産量佔2.33%，卻創造了17.8%的利潤……

　　突出重圍後，劉漢章和班子成員在實踐中不斷拓展完善“邯鋼經驗”，生産一線核算成本，後勤管理也要計算成本。後來，基建、技改都實行成本否決，邯鋼在實踐中嘗到了成本否決的甜頭。

　　邯鋼曾經從英國引進一台45度無扭控冷高速線材軋機，但總重2800噸的整體設備，邯鋼通過談判只引進了104噸核心設備。

　　“每個項目的上馬我們都是精打細算，當時同行整條生産線引進花了2個億，我們只花了5000萬。”曾與劉漢章搭班子13年的王國興，現在説起這事仍是一臉自豪，“邯鋼花錢最省，卻建設最快、投産最早。”

　　此後，劉漢章為“邯鋼經驗”持續注入了更多新的內涵。

　　具體而言，一是市場。企業主動走向市場，實行內部模擬市場機制，根據市場上産品售價和採購原料的市場價格來計算目標成本和目標利潤。二是倒推。從産品在市場上的價格開始，一個工序一個工序從後向前核定，直至原材料採購。三是否決。以成本和效益決定分配和對幹部業績進行考核，完不成成本指標，否決全部獎金。四是全員。每個人都要分擔成本指標或費用指標，實行全員或全過程的成本管理。

　　想幫國有企業都搞好

　　在邯鋼展室中，筆者見到了這樣一份珍藏在玻璃封罩中的國務院紅頭文件：1996年1月3日，國務院以國發（1996）3號文件的形式，要求全國學習推廣“邯鋼經驗”。

　　由此開始，全國掀起了學習“邯鋼經驗”的高潮。據不完全統計，邯鋼改革13年間，先後有2萬餘家企事業單位到邯鋼學習取經。

　　當時曾有人問劉漢章，邯鋼不怕培養眾多的競爭對手而妨礙自身的發展嗎？

　　劉漢章説：“邯鋼是全國人民的邯鋼，社會主義市場經濟同樣需要兄弟企業之間的大協作，邯鋼把商業秘密、經驗、技術無償地奉獻給社會，就是想幫中國的國有企業都搞好，讓咱職工都富起來。”

　　劉漢章是這麼説的，也是這麼做的。

　　不管是企業前來上門請教，還是邯鋼派駐專家，邯鋼將本屬於商業秘密的技術、成本指標等傾囊相授。

　　南方一家大型鋼鐵企業來求援了，劉漢章直截了當地問：“為什麼不上連鑄？”對方回答“太貴了！”劉漢章説：“我給你們做一台矩形連鑄機，只收成本費！”

　　從1997年開始，按照國家有關部門要求，邯鋼開始派出專家到虧損企業任實職、當高參。

　　原隸屬國家冶金部的舞鋼，連續4年累計虧損。邯鋼重組舞鋼後第5個月扭虧為盈，“中華第一板”名揚三峽。

　　1997年初，衡水鋼管廠資産負債率高達114%，邯鋼兼併當年就扭虧為盈，4年累計實現利潤693萬元。

　　貴州水鋼扭虧為盈。

　　新疆八鋼擺脫困境。

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　　“在劉漢章的心裏，不管是哪的廠，都是兄弟廠，都是國家的廠；不論是邯鋼多煉出了鋼，還是別的鋼廠煉出了鋼，取得了更好的經濟效益，都是為國家解了燃眉之急。”王國興説。

　　鋼鐵是工業的“糧食”。新中國成立後，我國鋼鐵工業大規模建設。“當時經過戰爭創傷的新中國，百廢待興，新中國建設太需要鋼鐵了。”王國興和劉漢章來到邯鋼時都是20多歲的小夥子，讓鋼廠煉出鋼、多煉鋼、煉好鋼，這是他們表達愛國之情的方式，也是他們此後漫長工作歲月裏的情感底色。

　　從最初帶工人們建造一個3噸地坑式空氣側吹轉爐，煉出邯鋼第一爐鋼，從親自領導建起邯鋼第一座完整的煉鋼分廠，而後又帶領邯鋼“脫胎換骨”，用大型焦爐、大高爐、大煉鋼轉爐、CSP薄板坯連鑄連軋等高端裝備淘汰小高爐、小轉爐、小軋機，使主體裝備初步實現現代化、大型化，劉漢章帶領邯鋼逐漸發展壯大。

　　而這種深沉的情感，也促使劉漢章超越了個人和一個企業的利益，為眾多兄弟鋼企排憂解難，為扭轉全國鋼鐵企業虧損局面作出巨大貢獻。

　　據當時國家經貿委統計，到1999年初，僅冶金行業通過學邯鋼，虧損企業虧損額下降34億元，下降幅度高達30%，其中13戶虧損達5000萬元以上的大戶已經扭虧。

　　把自己煉成一塊鋼

　　經過一道初軋機，5道精軋機，一條火紅的鋼板由厚變薄，在噴淋水的噴灑下，鋼板由紅變暗，而後被卷成一軸，由吊車穩穩地放在成品庫……

　　這便是1997年動工、1999年投産的從德國西馬克公司引進的薄板坯連鑄連軋，簡稱CSP。

　　20年過去了，CSP仍是當今冶金界的一項前沿技術，至今邯鋼依然用它來生産耐候結構鋼、汽車結構鋼和集裝箱鋼等“雙高”産品。

　　如果沒有劉漢章，邯鋼本無機會上馬CSP。當時我國批准引進三套CSP裝備給三家國有大型鋼廠，邯鋼起初並不在考慮之列。

　　“國外的CSP是用電爐煉廢鋼帶動薄板坯連鑄連軋，但劉漢章卻提出由於國內廢鋼少、電費高，用轉爐帶薄板坯連鑄連軋更符合中國國情。”王國興説，劉漢章的建議得到了國內專家的支持，最終為邯鋼爭得了一個CSP名額，“這個創新方案帶動了我國十多條生産線的落地。”

　　“再好的辦公室也煉不出鋼”——這是劉漢章經常挂在嘴邊的一句話。也正因長期在生産一線，劉漢章才能提出更符合生産實際的方案。

　　一身工作服，脖子裏扎條白毛巾，腳蹬一雙勞保鞋，在劉漢章的長子劉公道的記憶裏，除了出差，父親幾乎都是這身裝束。

　　“工作服都是厚帆布做的，燒紅的鋼珠子落上去頂多燙個黑點兒，要是普通衣服非給燙個大窟窿，燒到皮膚發焦。白毛巾主要用來擦汗的。”劉公道解釋道。

　　自1958年進廠，不論職位如何變化，甚至當上了董事長、總經理，劉漢章始終像個一線工人一樣，“成天圍著煉鐵、煉鋼爐子轉”。他常説，大家信任我，黨和國家信任我，我只有像牛一樣拼命工作才對得起他們。

　　每當被問起這些事兒，劉漢章總説：“這樣的事情，不應該是新聞，這是我們黨的傳統。當了廠長如果就想撈好處，就想享受，肯定會敗家。”

　　劉公道一度覺得父親是個無趣的人，直到十六七歲時在家裏的床下，發現了一把六弦琴和一雙時髦的類似馬丁靴的黑色皮鞋。劉公道打算要來穿，卻遭到父親的拒絕，甚至連撥幾下六弦琴都不行。

　　“這是他真正心愛的東西，誰也不能動。”幾年前，劉公道聯繫上了父親以前的同學，在他們的口中，父親是愛畫畫、愛彈琴的地道的文藝青年。

　　這和自己印象中那個成天“泡”在鋼廠的父親，差距實在太大，劉公道一度不能理解。

　　但同齡人卻和劉漢章有更深的共鳴。

　　“那個時候，大家勞動起來不講理由，不講條件，是煉鋼，也是煉人才。”王國興説，“就這樣，他把自己也煉成了一塊鋼。”

　　2009年11月28日，這位似乎永遠不知疲倦的“鋼鐵巨人”的心臟停止了跳動。

　　在他擔任邯鋼一把手的18年期間，企業總資産由6億元增加到256億元，年鋼産量由64萬噸增加到543萬噸，為國家創造利潤58億元、利稅128億元。

　　一座55立方米的小高爐、一座20噸小轉爐、一輛退役的小火車……在十里鋼城，劉漢章最初奮鬥的一煉鋼廠廠址，如今已是綠樹成蔭的主題公園。（記者周聰聰 實習生張元元）

　　記者感言

　　用改革精神 答時代之問

　　漫步河鋼集團邯鋼公司十里鋼城，樹木蔥蘢，鳥語花香，廠區綠化率超過55%。很難想像這是一個鋼鐵企業。如今，“用礦不見礦”“用煤不見煤”“運料不見料”“出鐵不見鐵”，成為我省鋼企向人們展示的新面貌。

　　回望過去，無論是當年的邯鋼，還是今天的河鋼，我省鋼鐵工業發展壯大的每一步，都是改革激發活力的見證。

　　28年前，“邯鋼經驗”回答了一個時代之問。

　　我國改革開放的過程，是從計劃作為資源配置的主要手段逐漸變革為市場在資源配置中起決定性作用、更好發揮政府作用的過程，是社會主義市場經濟體制逐步確立並不斷完善的過程。

　　雖然認識在不斷發展，但上世紀90年代初涉市場之海，尚未褪去計劃思維的眾多企業，依然在由思想轉變為實踐中出現各種問題。恰在此時，“邯鋼經驗”應運而生。

　　人民日報曾刊發文章認為，“邯鋼經驗”為國有企業實行從傳統的計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制、從粗放經營向集約經營兩個具有全局意義的根本性轉變提供了借鑒。

　　在風起雲湧、改革明星輩出的中國改革開放40年裏，劉漢章能夠脫穎而出，被頒授“改革先鋒”獎章，正是因為他敢為天下先的改革精神。

　　當前，面對如何加快“走出去”、拓展國際合作新空間、積極融入全球化發展這樣一個時代新課題，不久前被授予“時代楷模”稱號的河鋼集團塞爾維亞公司管理團隊又走出了一條新路。

　　他們因地制宜、善作善成，創造性提出用人本地化、利益本地化、文化本地化的海外經營策略，不僅使塞鋼重獲新生，也使河鋼從參與“一帶一路”建設中獲得了發展新空間。人們期待，像河鋼塞鋼管理團隊這樣紮根異國他鄉、勇於擔當的奮鬥者們越來越多。

　　每個時代都有每個時代的課題，面對新課題，最可貴的是直面問題的勇氣和自我革命的魄力。

　　在上世紀90年代整個鋼鐵市場疲軟的背景下，劉漢章本可以像同行一樣，等著政府想辦法，靠著“救濟”過日子。但他選擇了改革，選擇了直面難題，奮勇衝關。

　　在接受央視採訪時，河鋼集團董事長于勇曾表示：“如果我們滿足當時現狀的話，河鋼就是一個河北的企業，區域性和地方性的企業，就沒有現在的高度。”

　　時代向前，奮鬥不止。（文/記者周聰聰）