招行: 與時光同行　視金融科技為“核動力”

　　國際在線黑龍江頻道消息：招行年報一齣，預計一股“吹招流”又將來襲，市場會更加篤定銀行業分化的大時代正在加速到來。

  與其他行業不同，銀行的年報不僅可看到過去一年的表現，更能通過貸款撥備率和不良貸款撥備覆蓋率等核心數據看到未來兩三年業績的走勢。以不良貸款撥備覆蓋率為例，在不少同業逼近甚至低於120%—150%監管紅線時，招行這一數據高達262%，同比上升82%。

  因此如果需要用兩個字來形容這份年報，“從容”最為合適。可以這麼説，招行在2017年利用資産品質率先好轉為自己贏得了先機，至少在未來兩三年不用承受太大的業績壓力。招行行長田惠宇在年報行長致辭中就指出：“（招行）戰略優勢正在變現為財務優勢，為我們進一步縱深推進改革，騰出手來解決一些制約更高品質發展的深層次、根本性問題贏得了戰略機遇期。”

  正可謂進可攻，退可守。那麼攻守的主體將會是什麼，我覺得還是零售——招行最具識別度的標簽，雖説已揚長而去，或者説將強者恒強，但既然是戰略機遇期，那麼招行顯然是要通過這幾年的擺布而著眼于未來。

  根基：移動互聯，兩個“過億”將成就未來

  要研究招行零售，從年報紛繁複雜中的數據中圈住重點，就不得不回到招行零售十年耕耘商業邏輯的起點，那就是客戶，沒有客戶就沒有招行零售的今天。

  當然如果你稍加注意，就會發現招行今年的年報更喜歡稱客戶為用戶，一字之差，天地之別。對於銀行來説，客戶可以是小眾的，比如説招行如果安於做一家小而美的精緻銀行，其十年積累的高凈值客戶也可以讓她高枕無憂，但顯然招行的野心不限於此，所以他們改稱“客戶”為“用戶”。

  對於每次轉型都能精準抓住時代脈搏的招行來説，早已意識到流量的重要性，懂得在移動互聯時代，有流量才有無限可能。而要擁有流量，就得樹立用戶思維，否則無法通過經營流量構建生態，再加上銀行自身專業生態體系具有天然的局限性，如果沒有用戶思維，就更難做到真正開放去構建生態。

  所以對於招行零售未來發展而言，用戶和平臺最為重要，用戶可以支撐平臺，而通過平臺才能構建生態。當前招行零售最核心的平臺無疑就是招商銀行APP和掌上生活APP，用戶也就是這兩個超級APP的使用者，而背後的根基則是招行的零售客戶。

  理清了這一邏輯我們也就懂得年報中行長致辭為什麼要把這一段寫在最前面：“我們的用戶數邁上了新量級，對公客戶數超過157萬，零售客戶數突破1億；招商銀行APP和掌上生活APP用戶數合計也超過1億，其中月活躍用戶超4500萬。”

  是的，兩個“過億”：零售客戶數和兩個APP用戶數。這兩個數據不光放在銀行業可圈可點，放在互聯網行業也是不可小覷。除招行外，目前實現零售客戶過億的銀行國內也僅有工農中建四大行，其它行離億級均仍有不小的距離。

  在月活方面，儘管用於銀行金融服務的APP具有天然低頻的特性，但據易觀統計，招行兩個APP在2017年月活數據均已接近國內百強；而在銀行領域，則都進入了十強，且排名相比2016年均有上升，分列第5和第6位。值得一提的是，掌上生活APP在信用卡領域遙遙領先,且非招行卡用戶已近700萬，開放的生態正在開花結果。

  不僅用戶多，月活高，招行兩大APP自身也已完成了從交易工具向經營平臺的轉變。2017年，招行客戶通過招商銀行APP購買基金、理財、黃金的佔比均已超過40%，掌上生活APP消費信貸交易金額佔比也已過半。

  這樣的“新量級”數據及平臺所創造出的新價值使得招行能在移動互聯時代，擁有成為“馬太效應”中強者的資本，也是招行未來做好外拓場景和流量經營的根基所在。

  有了根基，猶如足球隊裏有了優秀的球員，沙場上有了士氣飽滿的戰士，這樣也才有資格來談攻守之道。

  防守：後有追兵，護城河變窄了還是拓寬了？

  經過這輪經濟下行和不良資産高發的洗禮，中國銀行業從無像現在如此重視零售，都企望用零售這一“壓艙石”來穿越週期。除此之外，互聯網企業也開始不斷蠶食傳統銀行的零售業務，圍繞銀行零售業務的競爭正在變得日趨白熱化。

  近期也有媒體拿同業的零售增速來跟招行比，認為招行零售部分指標增速落後了，但哪能這樣比，兩者發展並非處於同一階段，這猶如拿一個成年人與一個嬰兒在比誰長得快，招行億級的零售客戶，6萬億的零售AUM，如此龐大的基數，一個並不高的增速其實就代表著一個海量的絕對增加值，再説其實增速也並不低。

 客戶層面，招行私人銀行客戶數和金葵花及以上客戶數分別為6.74萬戶、213萬戶，較上年末分別增長13.2%和11.5%；信用卡流通戶數4695萬戶，較上年末增長25.9%。AUM層面，管理零售客戶總資産餘額突破6萬億大關，較上年末增長11.5%。其中，管理私人銀行客戶總資近2萬億元，較上年末增長14.8%。交易層面，公募基金代銷量和代理基金收入排名行業第一。信用卡交易額接近3萬億，同比增長30.6%排名行業第一。

  上述數據可看出，不管是財富管理、私人銀行、信用卡，還是零售低息負債、零售貸款，招行在零售領域幾無短板。這其中，AUM是最能代表招行零售綜合競爭力的指標，在零售存款不到2萬億的情況下，如果沒有過強的産品體系、過硬的客戶服務體系，哪能支撐起6萬億規模的AUM，戶均AUM也更無法遠高於同業。

  也就是説，在競爭白熱化的2017年，招行零售“首位度”不是降低了而是還在提升，其所構築的“護城河”還在繼續擴寬加深，防守空間仍然巨大。

  進攻：與時光同行，視金融科技為“核動力”

  贏得戰略機遇期，再加上護城河繼續拓寬，招行零售給自己“再進化”不僅贏得了時間，還贏得了空間。

  飽有危機感，自然選擇是生物進化的動力。今年招行年報行長致辭就充滿了“進化論”思維的光輝和對未來的敬畏。田惠宇在致辭中表示：“我們無法預測未來會發生什麼，但發生什麼我們都不會意外。”所以“唯有順勢主動求變，才能與時光同行。”

  招行零售選擇的“再進化”手段是金融科技，他們意識到唯一可能從根本上改變和顛覆銀行業商業模式的，只會是科技。招行甚至已把自己定位為“金融科技銀行”，視金融科技為發展“核動力”，將其作為“輕型銀行”戰略的深化，以科技敏捷帶動業務敏捷。

  在資金支持上，在常規的IT成本投入的基礎上，招行成立了金融科技創新項目基金，2017年撥出上年稅前利潤的1%，約7.9億元，2018年又將標準提高到上年營業凈收入的1%，規模將提升到22.1億元。

  在應用上，招行一直緊跟金融科技的國際前沿科技，在人工智能應用方面所推出的摩羯智投，規模已突破100億元，成為業內最大的智慧投顧産品；品牌行銷也正加速向數據驅動轉型，以信用卡為例，2017年新增客戶超1000萬，其中數據獲客佔比已過半。另外，經過多年建設，現在招行的IT基礎能力已可媲美互聯網公司，以支付系統為例，招行支付峰值處理能力每秒可達3.2萬筆，應對類似“雙11”支付洪峰已綽綽有餘。

  也就是説，招行一方面通過金融科技基礎建設，有了比拼金融科技公司的硬體，讓自己脫胎換骨。另一方面，在應用上轉化為實實在的能力，增長了肌肉，提高了耐力和爆發力。這一點，資本市場已給了招行正面的反饋。

  當然市場也並非沒有質疑之聲，認為過分強調技術可能會拿著先進的技術去找需求，而不是因為有需求才去開發合適的技術，容易存在本源倒置的問題。

  對此，招行在年報中也給出了解答，認為“科技終究只是工具和手段，客戶才是一切商業邏輯的起點。”也就是説一切的進化都是為了提升客戶體驗，“什麼都可能變，但用戶追求最佳體驗是永遠不會變。”

  這一點與亞馬遜公司堅守的“以顧客為戰略起點”的作法有異曲同工之妙。亞馬遜掌舵者貝佐斯曾提出：“我常常被問到這樣一個問題：10年以後會發生什麼變化？但我從來沒有被這樣問到：接下來10年什麼不會變？其實第二個問題才是最重要的，因為你需要圍繞那些不變的東西來設置你的商業策略。”（文　張皓添　編輯　劉才星）