國際在線黑龍江頻道消息：惟改革者進，惟創新者強，惟改革創新者勝。國企改革三年行動啟動以來，哈電集團深入貫徹落實全國國企改革三年行動動員部署電視電話會議精神，紮實有序推動各項工作，一個個生動鮮活的改革案例伴著企業改革的步伐脈動傳遞。

　　6月28日，全球首臺百萬千瓦白鶴灘右岸14號水電機組實現滿負荷並網發電，這是哈電集團改革促進企業發展結出的最豐碩的成果，是哈電集團黨史學習教育活動開展以來為群眾辦的“最大實事”，是哈電集團用實際行動向黨的百年華誕表達的最美好祝願。

　　在這片不斷培育的厚土中，哈電集團持續深入推進改革攻堅工作，建立健全市場化機制，推進管理能力現代化……一項項務實有力的舉措，彰顯了哈電集團不斷深化國企改革的氣魄和決心，重點領域和關鍵環節的改革取得的新進展和新成效，為企業高品質發展提供強勁動力。

哈電集團三項制度改革階段性總結座談會 供圖 哈電集團

　　敢突破 激發制度活力

　　2019年，集團總部率先垂范，破冰前行，完成三項制度改革。2020年，哈電集團繼續推動改革走深走實，經過系統謀劃，全面、大刀闊斧地推進所屬企業的三項制度改革工作。

　　一是做好崗位的“計算題”，實現“是否有飯吃、能力説了算”。所屬11家企業中層管理人員由958個減到683個，員工編制總數由17079人減到14772人，集團上下實行“雙合同”一體化管理，真正實現“能者上、平者讓、庸者下”。

　　二是做好薪酬的“選擇題”，實現“幹的好不好、決定掙多少”。哈電集團以員工薪酬市場化對標，合理拉開收入分配差距，通過開展“刀刃計劃”，科技研發骨幹1031人合計獲得現金獎勵1800萬元。

　　三是做好激勵的“附加題”，實現“想要掙更多、貢獻要突出”。哈電集團採取適合企業發展的上市公司股權激勵、國有科技型企業股權和項目分紅激勵等方式，充分調動幹部職工積極性。目前，2家上市子公司已經開展上市公司股權激勵，1家子公司工展了科技型企業股權激勵工作。

　　四是做好退出的“必答題”，實現“能否坐的住、業績説了算”。哈電集團通過經理層成員任期制和契約化管理，加強業績貢獻、薪酬兌現雙對標，業績考核、黨建責任制雙聯動機制，打破“幹部能上不能下”的情況，實現“業績不達標，烏紗帽摘掉”。

　　哈電集團電機公司以管理新機制為抓手，採取“全體起立、競聘上崗”的定員和“公開招聘”的選拔方式，建立中層管理者“能上能下”通道，130名中層管理人員中僅有97人落“坐”。“真刀真槍‘改’需要擔當和勇氣。黨委明確擔當起領導責任，以吹響衝鋒號、斷掉回頭路的勇氣，大踏步按照行動路線，直奔改革目標。”哈電集團電機公司黨委書記、董事長王貴説。

哈電集團鍋爐公司燃燒技術中心 供圖 哈電集團

　　哈電集團鍋爐公司，一批年輕職工通過“公開競聘”走上了管理崗位。信息技術部副經理王世祥原是輔助設計室主任，看到公告後，抱著“將信將疑”心態前去競聘現在的崗位。“這相當於連跳兩格，難度很大。”王世祥沒抱太多希望。“沒想到成功了。”王世祥説，他與公司簽訂了目標責任狀，一年一考核，如果完成得不好還有退出機制。目前，哈電集團三項制度改革工作從上到下實現有力有序推進，均取得了階段性的成效。

　　一個個改革舉措在企業落地生根，成效初顯，在國資委對97家央企開展三項制度改革行動情況的預評估結果中，哈電集團排在了第一方隊被評為優秀。

　　重創新 激活基層經驗

　　隨著改革的不斷推進，哈電集團對所屬企業加大授權放權力度，減少審批備案100余項。改革的思想被激活了，企業基層探索出的一批好典型形成了可複製可推廣的好經驗。

　　訂單渠道更多元化了。“全面樹立市場理念，探索‘以服務提售後、以服務促銷售’的策略”，哈電集團佳電股份黨委書記、劉清勇在企業改革過程中提出這樣的思考。按照這一思路，佳電股份以佳木斯、蘇州為基礎，增設陜西榆林等4個分公司，在山東等地授權了3家維保機構，形成了“6+3”的全國服務網絡，在行業內率先推出了遠程在線診斷服務，加強産品全生命週期管理。售後服務既出訂單又創效益。2020年，克服新冠疫情不利影響，佳電股份實現利潤總額4.32億元，同比增長24.5%。

　　管理手段更“精益”了。鍋爐公司以“精益管理”拉開了企業管理變革的序幕。從解決困擾多年的生産管理頑疾讓精益管理的幼芽破土而出，到利用“MPM快速換模、MPM設備效率提升、裝焊工段人均效率提升”三個項目消除浪費，將精益理念融入中心工作，再到堅持精益管理“三現”(現場、現實、現物)原則，採取分類、看板、全鏈條、拉動式管理，把員工利益和分廠利益緊緊聯繫在一起……鍋爐公司水冷壁分廠作為精益試點單位之一，搭上了“首班車”。短短一年的時間，精益管理在水冷壁分廠落地生根，開花結果，全體員工沉醉在精益管理的成果和紅利的幸福感中。水冷壁分廠全員生産率提升了20%，分廠産能節節攀升，企業現代化管理能力凸顯。

　　激勵“工具箱”更豐富了。不僅在“客戶端”下功夫，內部管理機制“市場化”也是改革的重點工作。2021年佳電股份主動探索實施的“揭榜挂帥”激勵機制，評選併發布一批重點技術攻關、産品創新、技術創新項目榜單，通過“揭榜挂帥”形式，加快項目推進力度，同時通過項目實施和人才鍛鍊，達到項目和人才“雙收穫”的目的，目前公司已有7個團隊與公司簽訂“揭榜挂帥”責任狀，各項目均在有序推進中，預計今年底將取得初步成效，計劃實施獎勵70萬元。這樣的改革得到了職工的用戶和支持，“職工的精氣神‘水漲船高’。”

　　有效推進改革，關鍵在不斷解放思想。哈電集團把市場化改革貫穿于企業管理全過程，相繼成立了招標採購中心、信息中心、財務共享中心、新聞中心，逐漸實現了資源整合、業務專一、管理服務界限清晰、運轉高效的直屬單位體系，改革能量實現加速釋放。

　　增活力 改革落地生“金”

　　當改革棋至中盤，由頂層設計走向實操層面，哈電集團從抓改革方案制定入手，著眼基層一線的督察落實，保證改革舉措善始善終。

　　“通過連續三年的提效增能專項治理，葉片分廠五坐標加工葉片實現了由2018年的2.1萬片，到2019年的2.3萬片，再到2020年的2.4萬片的月産量的提高，完成了逐年提高的既定目標。”哈電集團汽輪機公司葉片分廠廠長李慶通過一系列數據表達了對公司發展的信心。

生産車間 供圖 哈電集團

　　葉片分廠是哈電集團汽輪機公司改革攻堅的排頭兵，近年來，分廠精耕細作培育“改革秧苗”。壓縮管理層級，減少管理鏈條，實現職能下放，讓KPI在管理中發揮作用，做到問題反饋有結果；創新制定“葉片成套管理”“月度、周度生産作業計劃”，將考核細化到單級産品、單道工序和最小作業單元；搶抓公司信息化建設契機，依託MES信息系統，持續優化管理流程，實現數字化管理。

　　改革的種子得以成功轉化，在沃土中“開花結果”，落地生“金”。2020年，汽輪機公司利潤總額同比增長34%。

　　這粒種子還滲透到了更多的角落，作為國企改革重要“突破口”，哈電集團緊抓“混合所有制改革”契機，提升資源配置效率和發展品質，助推改革迭代深化。

　　在哈電集團閥門公司，早在2019年便通過“六定”（定方式、定對象、定總額、定分配、定業績、定管理）積極推進員工股權激勵工作，同年年底完成了公司及三家持股平臺工商變更，實現了混改破冰。2020年6月，其增資項目正式亮相北交所公開掛牌，釋放約45%的股權。在此過程中，閥門公司設置了7名董事，3名監事。董事會設置了專門委員會，其中外部董事佔多數，有效保障了小股東利益，使董事會真正成為多種資本意志表達和決策的平臺。此外，公司設立的外部監事和職工監事，增強了監事會的獨立性和權威性，有利於形成定位清晰、權責對等、運轉協調、制衡有效的法人治理結構。

　　三年來，閥門公司成功引入5家戰略投資者及員工持股平臺，建立新的公司治理結構，在“混”的基礎上，拉開了“改”的序幕，企業生産運營情況得到明顯改善，實現經營指標“三增長”。營業收入由3.1億元增至5.6億元，建廠以來首次突破5億元大關；扣非後凈利潤由818萬元增至1689萬元，年均增長率43.7%；資産總額由6.9億元增至12.4億元，基本實現“翻一番”。

　　推動企業高品質發展是改革的落點所在，2021年1-5月，哈電集團營業收同比增長31.6%，正式合同簽約額同比增長11.2%。

　　船到中流浪更急，改革奮進正當時。國有企業改革三年行動進入攻堅之年、關鍵之年，在完成行動計劃總體改革任務的70%以上的目標下，哈電集團改革正擊楫勇進入中流，緊鑼密鼓抓重點、補短板、強弱項。面對未來改革發展的諸多難題，哈電集團將以“風卷紅旗過大關”的果決，進一步推動轉型發展提速升級，向著“建設具有全球競爭力的世界一流企業”的目標闊步向前，為我國經濟社會全面綠色轉型發展、實現第二個百年奮鬥目標作出新的更大的貢獻。（付琳）