解碼鄭煤機

鄭煤機8.8米電液控制兩柱掩護式液壓支架（10月26日攝）

工人正在擰緊液壓支架上的連接膠管。 均為本報記者 欒姍 攝

　　這家企業不尋常。

　　它是一家“老字號”國有企業，也是液壓支架領域的“領跑者”，曾經創下了三個“中國第一”、一個“世界第一”的紀錄：中國第一台自移式支架樣機、中國第一台放頂煤綜採液壓支架、中國第一套突破6米大採高支架、世界第一套突破8.8米大採高支架……

　　61年。從“敢爭第一”到“勇奪第一”的初心不改，從“中國第一”到“世界第一”的使命必達，鄭煤機人櫛風沐雨，勇毅篤行，憑著鑽勁、拼勁、闖勁、韌勁，攻克了一個又一個難關險隘，實現了一次又一次自我超越，並熔鑄成獨屬於鄭煤機的生長基因。

　　鑽勁——不達目的不罷休

　　鄂爾多斯市，神華集團神東煤炭集團的主力生産礦井——上灣煤礦，鄭煤機8.8米電液控制兩柱掩護式液壓支架頂起了“世界第一高”的綜採工作面，工作阻力、支護高度、支護中心三項創新指標均為世界之最。

　　然而，到達巔峰之前的每一步，都無比艱辛。將“世界之最”收入囊中，絕非朝夕之功。

　　上世紀50年代初期，中國煤炭開採還停留在“靠炮轟”“拿鎬挖”“用筐背”的階段，機械化程度很低。同一時期，液壓支架已經開始在西方國家出現。1955年，原煤炭工業部作出中南地區在鄭州建設煤礦機械加工企業的立項決定，來自五湖四海的青年聚集鄭煤機，為新中國的工業化夢想共同努力奮鬥，原鄭煤機研究所所長楊振復就是其中一員。

　　小心翼翼撥打越洋電話的考察團隊、震驚于綜合機械化生産線的技術人員、第一次看到液壓支架圖片的採煤工人……“液壓支架下，煤炭自動往下落。”楊振復説：“當時就感覺，技術水準壓根不在一個層級上，一條巨大的溝壑橫亙在中國與世界先進水準之間。”

　　溝壑是怎麼填平的？“憑著一股子鑽勁，十年磨一劍，不達目的誓不罷休。”鄭煤機總工程師王永強説。

　　——摸索，蹣跚學步也艱辛。

　　世界上哪個地方領先，就引進哪的設備和技術，照著做、摸索學、反復試，技術人員閉著眼睛都能將所有零部件重新安裝一遍。

　　1964年，中國第一台自移式支架樣機在鄭煤機誕生。

　　高位、中位、低位放頂煤支架，現在已經司空見慣，當時在國內卻是前所未有的探索。

　　不同的煤層需要不同的液壓支架，煤層達十幾米時就需要分層。“如果都照著國外的支架製造，高矮肥瘦一個模樣，就會出現‘洋雞趴窩不下蛋’的情況。”與共和國同齡的鄭煤機調研員馮佔群説。

　　——攻關，技術升級勇創新。

　　瞄準國內市場需求，鄭煤機對英國、德國液壓支架核心零部件進行技術攻關，甚至“一個小螺絲釘都被‘請’進了實驗室”，不僅一舉攻克技術難題，還順利實現本土化技術升級。

　　1982年，中國第一台放頂煤綜採液壓支架在鄭煤機研製成功。

　　當時，鄭煤機的職工圍著這臺液壓支架合影留念，大家開玩笑地把液壓支架比喻為“保險櫃裏拿錢”，摩擦金屬支柱是“老虎嘴裏拔牙”，由此可見研製設備的艱辛。

　　——首創，敢作敢為天下先。

　　中國高端煤機市場曾長期被國外企業壟斷，核心在於電液控制技術受制于歐美煤機巨頭。“要想辦法把核心技術掌握在自己手裏。”鄭煤機人心裏暗暗使勁。

　　2005年，鄭煤機為國內最大的煤炭企業神華集團成功研製出4.5米液壓支架。“這是神華使用的首套替代進口的本土化産品，打破了國外煤機巨頭壟斷中國高端煤機市場的局面。”中國煤炭工業協會副秘書長張宏説。

　　之後，鄭煤機連續保持了在世界液壓支架研發和製造方面的絕對優勢。6.5米、7米、8米……紀錄不斷被刷新，直至2018年，在神東煤炭集團上灣煤礦，鄭煤機的液壓支架頂起了“世界第一高”的綜採工作面。

　　拼勁——不破樓蘭終不還

　　鄭煤機的身上有許多“試點”標簽。

　　國務院國資委國企改革“雙百行動”企業，河南省發展混合所有制經濟改革和職業經理人制度的“雙試點”、河南省國有資本授權經營體制改革試點……

　　這也從側面説明，鄭煤機在整個行業領域居於先鋒地位。大膽試、大膽闖、自主改，始終伴隨著鄭煤機的成長，也滋養出這個企業獨有的拼勁。

　　——改革不是請客吃飯。

　　上世紀90年代中後期，不少人對鄭煤機的印像是“全省的一顆定時炸彈”，資産負債率超過117%，職工工資拖欠8個月，職工的醫藥費拖了10年無法報銷……企業隨時可能破産。

　　當時正值煤炭行業不景氣，看到企業的窘境，技術人員開始流失。

　　對於一家高新技術企業而言，創新是第一動力，人才是第一資源。“人都留不住，何談企業發展？”2000年，37歲的焦承堯出任鄭煤機新一屆領導班子“一把手”，面對創新的“源頭活水”不斷外流，他在領導班子例會上拍桌發問。

　　打破“大鍋飯”，要先改分配製度，不能幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣。

　　“技術人員能吃口肉，我們就有口湯喝。”這項改革“意外”得到了大多數職工的擁護。

　　鄭煤機設計研究院副院長龔宇，當時在廠裏的技術人員中是“拔尖兒”的。他回憶説：“技術人員的工資猛地漲了上去，比普通員工高5倍，流失的技術人員又回來了。”

　　穩住了技術人員，鄭煤機又取締幹部“終身制”，同步探索多種形式的薪酬制度、用工制度改革，有效調動了幹部職工的積極性。“大家都爭著搶著幹活，有時候為了多幹點活兒還會發生口角。”鄭煤機人力資源部部長崔蕾蕾説。

　　中國煤炭的“黃金十年”，無形中放大了鄭煤機的機制改革成果，幹部職工的腰包都鼓了起來。“國有企業開會，鄭煤機人敢於坐在前排了。”省政府國資委一位同志説。

　　——改革就要動真碰硬。

　　要持續保持這種幹事創業的拼搏狀態，激勵廣大員工不斷創造新的業績，就必須把企業的效益和職工的利益緊緊捆綁在一起。

　　國有獨資、國有控股、股份改造，鄭煤機股權結構初步實現了混合多元，2010年、2012年分別在上海、香港上市，成為我國煤機行業唯一“A+H”股上市公司。“2000年企業營業收入不足1億元，2012年我們做到了120億元。”焦承堯説。

　　與市場化接軌的體制改革又不斷倒逼機制改革，2015年鄭煤機面向社會公開選聘職業化經理人。“今天是年薪20萬元的中層，幹得好明天可能是年薪50萬元的高層，幹不好後天又可能是年薪5萬元的員工。”鄭煤機煤機板塊總經理、時任鄭煤機職業經理人的付祖岡坦言，“壓力很大。”

　　“改革，我們還有生的希望，不改就必死無疑。”這些年來，每到艱難處、瓶頸期，焦承堯都拿這句話説服大家。鄭煤機一路打拼過來，始終保持著行業內最好的盈利水準，一家企業利潤佔整個行業利潤的70%以上。國務院國資委黨委書記、主任郝鵬在調研鄭煤機時寄語，“鄭煤機的成功是由改革而來的，未來也要通過改革來實現，希望鄭煤機不停步、不懈怠。”

　　闖勁——踏平坎坷成大道

　　白手起家最困難的時候，鄭煤機人沒鬆勁；技術攻關最難的時候，鄭煤機人沒鬆勁；行業低迷的煤炭寒冬，鄭煤機人沒鬆勁；打破“大鍋飯”，改變利益格局的時候，鄭煤機人依然沒鬆勁……

　　這股斬關奪隘、一往無前的闖勁從何而來？回溯起點，就能找到答案。

　　對於鄭煤機而言，要想向世界先進水準看齊，就要敢於“對標全球主要對手”。而當闖入市場佔有和技術研發的“無人區”之後，就要超越自我，對標未來。

　　——找準“命門”闖市場。

　　美國市場選用的4套液壓支架設備，有3套是鄭煤機生産的。美國客戶評價説：“購買鄭煤機的成套液壓支架，節省採購時間、裝備協調率高、售後服務方便。”

　　此前，鄭煤機的液壓支架已成功進入俄羅斯、印度、土耳其、澳大利亞等海外市場，但整個中國煤機行業尚無進軍美國高端市場的成熟經驗可供借鑒。

　　“從0到1”的突破，鄭煤機靠的是什麼？“靠服務。”焦承堯説。

　　美國久益、日本小松等國際煤機巨頭搶佔市場，拼的是創新，鄭煤機也拼創新。但是，踩著前人的腳印前進，最佳結果也只能是“亞軍”。

　　鄭煤機經過與國際煤機巨頭的對標後，打出“服務制勝牌”，在以綜採成套設備為主打産品的基礎上，逐步完善採掘裝備的成套設計、製造、銷售、服務一體化能力，向煤機設備“供應+服務”商轉型。“我們不僅銷售煤機，我們還銷售服務。”鄭煤機速達服務公司董事長兼總經理李錫元説。

　　闖過“高手的江湖”後，鄭煤機又拐回來，深耕國內市場。

　　正是這種“錯位”打法，讓國際煤機巨頭從100%控制中國高端液壓支架的局面，到逐步失去了中國液壓支架的市場份額。“他們輸在了服務上。”一位業內人士説。

　　——開疆拓土闖新天。

　　鄭煤機的企業展廳裏，有兩件“鎮廳之寶”：啟停電機和48V弱混電機。

　　48V弱混電機又稱能量回收加速輔助電機，擁有世界領先的汽車零部件核心技術，可實現高達15%的油耗節省和二氧化碳減排，對我國汽車工業降低碳排放量意義重大。

　　一家內陸省份的液壓支架製造企業，如何將這項汽車零部件的世界領先技術收入囊中？

　　“看見好的就買下來，是資本市場的遊戲規則。”2016年，鄭煤機以22億元人民幣收購美國貝恩資本下屬的亞新科6家汽車零部件企業，實現了“煤機+汽車零部件”雙主業驅動；2017年12月，鄭煤機憑藉亞新科的業務功底，以5.45億歐元收購全球第一大汽車技術供應商——德國博世集團電機業務，擁有了全球汽車電機市場20%的份額。“這兩次收購，讓鄭煤機一舉成為全球領先的汽車零部件製造商。”中國汽車工程學會副秘書長閆建來説。

　　看似是兩次收購，實則是一次轉型。

　　原來，中國煤炭的“黃金十年”結束後，鄭煤機的管理團隊就敏銳認識到，國內煤炭消費已經到了“天花板”，市場存量消費多，增量消費少。

　　單一煤機産業猶如“一條腿走路”，很難抵禦行業波動的風險，企業轉型迫在眉睫。

　　怎麼轉？向哪轉？董事會上，內部董事外部董事各執一詞，有的説生物醫藥，有的説計算機。而焦承堯決策的原則是——必須要保證國有資産保值增值，“我們不懂的領域，既沒有積累，也沒有人才，再好也玩不轉。”

　　經過縝密的市場調研後，鄭煤機確立了“離開行業不離開專業”的轉型理念，深耕裝備製造業優勢，跨入市場容量更大、前途更為廣闊的汽車零部件市場，開闢了新戰場，拓展了新空間，也贏得了新機遇。

　　韌勁——心無旁騖做實業

　　鄭州經濟技術開發區第九大街，一座形似液壓支架的雕塑在東廠區大門傲然挺立，以一種藝術化的手法展現了鄭煤機在中國煤機製造史上的特殊地位：鄭煤機始建於1958年，前身是鄭州煤礦機械廠，是國家“一五”計劃中由蘇聯援建的156個重點項目之一。

　　61年來，鄭煤機始終保持一種韌勁：堅守主業，堅守實業，無論市場如何波譎雲詭，都始終不渝、心無旁騖堅持做製造業。

　　“我們喜歡做實業，實實在在。”焦承堯説。

　　——這需要家國情懷。

　　鄭煤機收購德國博世電機業務時，有一支國際化的團隊：公司總經理曾擔任跨國公司的總裁、財務總監，人力資源副總分別來自巴西淡水河谷中國公司、德國博世中國公司的相應崗位。

　　熟悉國際政策法規，具備跨文化溝通管理能力……這些常出現在北京金融街、上海陸家嘴的跨國公司高管，怎麼會不遠千里來到鄭煤機工作？“營商環境好。”鄭煤機的“80後”職業經理人賈浩説，近些年，河南對國企改革支持力度非常大，譬如針對鄭煤機就實施中長期超利潤激勵獎金計劃、股票期權計劃，這是許多跨國上市公司才有的福利。

　　最重要一點，這個團隊有“家國情懷”。賈浩深有感觸地説，“我們願意跟著焦總來鄭州，更多的原因是價值觀相同。大家都想做點事，不為別的，就是想為中國的製造業長臉爭氣。”

　　——這需要頑強作風。

　　總裝車間是企業的“中央廚房”。坐在集控中心的操作室裏，王永強手中拿著一個“小黑匣”，這是一款智慧控制系統遙控器，可以遠程操控液壓支架，已經達到世界領先水準。他説，可別小看這個“小黑匣”，中國不具備自主研發能力時，它的進口價格跟液壓支架差不多。

　　那曾經被人輕慢的畫面，王永強不會忘記。

　　到國外考察，對方説，你們隨便拍照，反正也學不會。進口零部件，外商常斷貨，而且隨意抬價。出口産品，客戶總是跟歐美國家比，趁機砍價。

　　不服輸的王永強帶領著技術攻關團隊，一個山頭接一個山頭攻，一個難關接一個難關過，春節也不休息，餃子送到實驗室裏，大夥兒一句怨言也沒有，終於徹底實現了智慧操控系統的完全國産化。

　　“我們掌握了智慧操控系統，也就掌握了定價的自主權，外國廠家不得不跟著我們把價格降下來。未來綜採設備的競爭是成套化，鄭煤機要繼續發揮百折不回、永不服輸的頑強作風，爭取早日實現液壓支架、採煤機、刮板機的‘三位一體’戰略目標。”王永強信心滿滿地説。

　　——這需要歸零意識。

　　放下過去的榮耀，重新開始。

　　這種及時歸零的心態，出現在鄭煤機“A+H”股上市、攻克電液控制技術、收購亞新科和德國博世電機業務的“高光時刻”。

　　“鄭煤機的企業管理制度，跟德國工業4.0的標準相比，差距在哪？”

　　“創新沒有‘天花板’。綜採設備的方向是國際化、智慧化、成套化，鄭煤機的差距還很大。”

　　“一個真正國際化的公司，薪酬、文化、語言都要國際化，總部的員工都要會講英語。”

　　“想要外籍員工認同鄭煤機的企業價值觀，我們首先要深化對企業價值觀的認識。”

　　這樣“辣味”十足的反思，在鄭煤機董事會上已成為常態。

　　焦承堯説，勇於歸零、善於歸零，始終充滿憂患意識和危機意識，不斷重整行裝再出發，是鄭煤機企業文化的核心。在這個中西方文化融合的大家庭裏，每個成員都有一種永不滿足的精神，一個“踮起腳尖還夠不著”的目標……

　　一切對歷史的致敬，都是為未來壯行。要實現下一個“第一”，鄭煤機人深知，所面對的挑戰會更大，所付出的智慧和汗水也會更多。

　　鄭煤機的大門上有一句標語：振興民族裝備製造業，為中華民族偉大復興的中國夢，再立新功！

　　惟其艱難，才更顯勇毅；惟其篤行，才彌足珍貴。（記者 萬川明 欒姍）