閃電購雙線整合開啟新零售時代 助力實體零售1年增收3億

　　2014年9月19日，阿裡巴巴在紐約敲鐘。同年10月，在阿裏工作了十年的王永森離職成立閃電購。

　　黑框眼鏡，針織毛衣，淺藍色牛仔褲，任誰也不會想到這個打扮文科生氣質的男子，在阿裏帶過最強的中供銷售團隊，聚划算、口碑網、阿裏媽媽，這些阿裏上市前幾年高速發展期的重要業務，王永森也都負責過。

　　閃電購起初通過改造小店，為消費者提供1小時到家服務，合作店舖一度達到10000多家，覆蓋20多個城市。2017年初，閃電購開始轉型為大型連鎖零售企業提供數字化升級解決方案，短短一年內，服務了世紀聯華、美宜佳、華潤蘇果、諸暨一百等一批零售百強和區域龍頭。

　　從小店業務剛起步，王永森就確定下閃電購的使命：讓生活的美好，想到即到。王永森認為，目標、策略、商業模式可能會不斷做調整，但使命不會變，這是支撐所有業務決策的基礎。從帶領小店自己做，到配合大型零售企業提供服務，都是為了讓消費者享受到更好的商品，更優質的用戶體驗。

　　“前面做過的事情，花費的精力，積累的能力，都是寶貴的財富，目的就是為了成就今天的閃電購。”

　　閃電購CEO 王永森

　　“讓實體零售服務到3米以外的用戶！”

　　閃電購究竟是如何服務實體零售企業的？

　　王永森舉了一個例子。尼爾森（知名市場研究公司）為一家大型商超的調查數據表明，過去幾年有四成會員超過一年都不進店，30歲以下的會員比例最低。“這説明年輕的用戶越來越不到店了，實體零售服務不了這些不到店的用戶，實體零售總是號稱服務三公里的人群，但其實只服務了三米。”王永森總結道。

　　以此為出發點，閃電購提供的服務，用一句話概括就是，幫助實體零售企業實現向新零售的轉型，建立一套以消費者為中心，線上線下一體化的業務體系，去服務好新零售環境下的用戶。

　　首先要把實體零售的業務搬到線上，為此閃電購開發了一套全渠道中臺系統，顧名思義就是為實體零售對接所有的流量渠道，滿足線上用戶的消費需求，獲取線上的業務增量。並且將實體零售線下線上的業務實現系統的打通，同步管理所有的商品、交易。

　　面對實體零售無法獲取、轉化、管理用戶的核心問題，閃電購也提供了一套會員數字化的解決方案，為實體零售企業提供小程式和app的開發服務，通過線上化為消費者持續提供服務，可實現電子會員卡、優惠券領取和使用、核銷等功能。用戶無論在線上線下消費，都可使用同一個賬號，同一套積分系統，享受同樣的權益，真正實現無縫對接。

　　借助小程式和app，閃電購還將拼團、預售、秒殺等互聯網行銷工具落地到門店日常的運營中，增強用戶的粘性。用王永森的話講，這是把用戶放進自己的菜園子裏，讓用戶在消費和享受服務的時候，能夠感受到實體零售企業品牌的溫度。

　　世紀聯華·鯨選

　　以杭州的世紀聯華為例，這個浙江最大的連鎖零售企業，在與閃電購合作以來，2017年世紀聯華浙江門店全部完成線上化，新增會員超過60萬，帶來3億線上銷售額，純實物銷售額1.2億，每天門店日均履約訂單超過10000單，線上新增用戶達到了70萬。

　　世紀聯華的董事長評價閃電購是世紀聯華數字化轉型的“命運共同體”，因為閃電購提供的不僅僅是技術方案，更是為世紀聯華勾勒出了未來幾年的戰略規劃。

　　02服務實體零售：要賦能，更要團結！

　　在新零售概念提出以前，閃電購就已經選擇切入實體零售市場，對此王永森有著自己的判斷，“從消費者需求角度出發，電商這套基礎設施，適合時效性不是很強的耐用消費品，不適合強時效性的基礎消費品。消費者需要的肯定是隨時隨地下單，半個小時送達，在這一點上，傳統電商是無法實現的。”

　　當時的市場還是一片空白，既然沒有人來幹，那就自己來幹，閃電購從開發産品、找供應鏈、建倉儲、做配送，幾乎深入了零售産業鏈條上的每一個環節，麻雀雖小五臟俱全。

　　現在回想起來，王永森坦承，當初對實體零售的認識還是不夠，所以犯了一個錯誤：想要通吃一切。“剛開始自己太急功近利了，想趁著互聯網發展的黃金時期，成為一家百億美金的公司，全然忘記了做閃電購的出發點是什麼？為行業提供了什麼價值？”

　　在中國整個零售市場，電商只佔不到20%的份額，餘下80%依舊分散在全國各地的實體零售企業的手中。“零售行業要服務好未來消費者的需求，實體零售企業肯定是主力軍，不可能革命，只有去團結、服務好實體零售企業，幫助他們適應時代的步伐，不至於被拋棄。”

　　經過一番接觸後，王永森發現，與線上的互聯網企業相比，實體零售的數字化水準仍然有巨大的差距，並且這種差距在短期內無法被拉近。

　　零售是一個非常大的行業，去賦能、改造這個市場，就需要去團結整個産業鏈上，所有可以團結的力量，協同作戰。

　　認識到這個問題，閃電購從2016年底開始轉型，深入B端做整體化服務，為實體零售提供整體化的解決方案，並且一路走到今天。

　　03數字化轉型，轉變思維是關鍵

　　在過去一年多的時間，資本扎堆涌向零售行業，盒馬鮮生、超級物種等一批新業態、新物種也像雨後春筍一般出現，劇烈變化的市場，讓實體零售企業變得焦慮起來，對於轉型求變的意願也越來越強烈，然而線下多年的成功經驗，這時候反而成為了束縛，讓這群掌握著過去十幾年零售市場話語權的人，始終意識不到關鍵所在。

　　接觸了上百家實體零售企業的王永森明顯感受到，“做系統、運營、行銷等，這些過程其實都不難，難就難在打破傳統零售企業家原有的經營意識。將他們以供應鏈、自我為中心的思想，轉變為以用戶為中心的思維模式。從銷售端，反向到生産、設計、供應鏈、流通渠道等，整個鏈條的效率需要進行提升。”

　　閃電購要幫助零售企業家打破原有的思維方式。首先，要有決心改變，要把數字化當作企業整體的戰略。閃電購會提醒董事長、總經理等高管不要過多考慮盈利的問題，但可以了解過程。第二，要循序漸進，不要想一蹴而就，尋找一個最簡單的點，先做起來，激發團隊信心，部門之間充分協同。

　　公司團建合照

　　而對閃電購自己來説，這同樣是一個挑戰。“以前做2C業務，所有東西都掌握在自己手上，想做什麼就做什麼。現在做2B業務，你要了解客戶的內部情況，公司發展階段、優勢與不足、供應鏈、門店運營情況及信息化能力等等，一切都要貼著客戶，花大量時間去理解。”

　　説起來容易，做起來如教育孩子一般。王永森知道自己必須要有足夠的耐心，實體零售數字化這場變革，不是一朝一夕能夠完成的事情，閃電購需要與客戶一起，共同成長。

　　04懂生活的人，更懂創業

　　2014年，是王永森在阿裏工作的第十個年頭，從個人角度而言，他已然算得上是功成名就。這時跳出來創業，讓很多人難以理解，認為這樣太冒險了，到底值不值得？

　　“選擇冒險，是為了不讓十年後的自己後悔。”創業就是冒險，但王永森覺得值。“從阿裏出來可能一輩子就只做這一件事情了，不再追求所謂的成功，只想追求一件有價值的事情，有了這樣的決心，才更有耐心做事。”

　　王永森回想起2013年的時候，去新疆徒步的經歷。“當時我們討論，從四川走，還是從青海、雲南走，還是説從新疆出發，走疆藏線。在同行人當中，我的身體素質是最差的，當時我心裏面就想，走一條最舒服的路線就好了。可這時突然有一個聲音竄了出來，説我們應該走疆藏線，這是全世界海拔最高的公路，很危險，但也許這一輩子就只有一次機會走這一條路。當時我幾乎就是脫口而出，‘我們走疆藏線’。”

　　高原的風景很美，經過的每一個湖泊都特別清澈且壯麗，然而劇烈的高原反應讓王永森無法下車近距離觀賞。“快到拉薩的時候，我對開車的司機説，你把車窗搖下來一點，我看一眼外面的景色。車窗緩緩搖下，我的眼淚也隨之迸發了出來。這淚水是從我心裏流出來的，我想我抓住了可能這輩子唯一一次走疆藏線的機會。”

　　公司心願墻

　　創立閃電購已經四年了，這對王永森的感受，正如當年走疆藏線，冒險是刺激的，越往前走，遇到的艱險也越殘酷。在這四年裏，閃電購經歷住了市場的考驗，逐漸站穩了腳跟。對於未來，王永森滿是堅定和自信，正如同最初選擇了冒險，就要一路走下去，才能不讓自己後悔。

　　熱愛旅行的王永森，認為創業者的世界，一定需要有更多的興趣愛好，這會滋養一個人，讓創業者能夠更好地去面對艱難險阻。創業本身來説，也會打開一個人對世界的認知，建立不一樣的世界觀。在旅行中，王永森接觸了形形色色的人。他説：“在旅行中，接觸不同的人，通過他人的視角，可以了解世界的完整性。這對於自己的局部知識面，是一個很好的打通。”

　　正如閃電購起初服務夫妻老婆店，親自接觸到了零售産業鏈中的各個環節，期間不停地推翻自我，不斷完整自己對於零售行業的認知，將産品和服務進行無數次的打磨和完善，最終走出了一條幫助實體零售進行升級換代的路。

　　談起對未來的規劃，王永森定下的目標是：影響中國零售30年，讓一億的年輕消費者，為閃電購服務的客戶點讚。