張義光：以匠心扛起時代使命

　　“現在大家都講合作共贏，但是在這種關係裏總有多和少、先和後之分。對於一家企業來説，你總想把自己放在前邊，合作夥伴就會越來越少。在陜建集團工作多年，我提出的經營理念是“為客戶創造價值，讓對方先贏、讓對方多贏，最終實現共贏”。”

　　“國有企業要有國企的擔當。我們不是幹一個工程就走了，而是要實現持續發展。對於陜建集團來説，持續發展就是要做到“幹一個工程，佔一方市場，交一批朋友，樹一座豐碑”。”

　　“我自認為是一個合格的領導，但不是一個稱職的家長，有舍才有得，想幹一番事業，沒有犧牲精神是不行的。”

　　“組織給了我這個平臺，也給了我為國家、為企業做貢獻的機會，所以我要全身心地投入到企業的發展中去。”

　　1978年，中國大地春雷滾動，一個生機勃發的時代倏然開啟。40年來，陜西建工集團有限公司（下文簡稱“陜建集團”）已經發展成為一家馳名海內外的大型國有企業——在ENR全球承包商250強中，陜建集團居第26位；在中國企業500強中，陜建集團居第197位。

　　縱觀陜建集團的發展歷程，張義光這個名字不得不提。1982年進入陜建集團後，他從一名基層工人做起，一路從技術員、施工隊隊長，走到今天集團董事長的崗位上。數據顯示，2007年，陜建集團産值突破百億元；10年後，2017年，陜建集團完成産值838億元，千億元目標近在咫尺。然而，對於一位勇於挑戰自我的國有建築企業掌舵人來説，張義光有著更大的雄心——到2019年，陜建集團預計營業收入將突破1000億元，簽約額將突破2000億元，提前一年實現“十三五”目標；到2022年，陜建集團的目標是躋身全球企業500強並實現整體上市。

　　改革轉型：“勒緊褲帶”還清貸款，令企業輕裝上陣

　　作為一家老牌省屬國企，陜建集團創建於1950年。資料顯示，從原子彈研發基地建設到西昌衛星發射基地建設，從荊江分洪工程修建、到人民大會堂動工再到北京首都機場1號航站樓破土……在這些重大建設項目中都活躍著陜建人的身影。

　　上世紀90年代，面對新舊體制的激烈碰撞，背負沉重歷史包袱的陜建集團舉步維艱。數據顯示，當時陜建集團超過30%的下屬企業出現虧損，職工下崗人數超過40%，拖欠職工工資及銀行貸款共計19.5億元。

　　面對市場經濟的衝擊，陜建集團領導層對企業進行了大刀闊斧的改革。首先，陜建集團對管理層和作業層進行了“兩層分離”。其次，企業“勒緊褲帶”償還銀行貸款和職工工資。

　　談及這段歷史，張義光嘆了一口氣，才笑著説：“這件事情可是給我造成傷痛了。”2003年，陜建集團下屬的安裝公司遇上了一件難事。當時，由於企業發展不景氣，安裝公司的合作銀行不再對其提供續貸服務並要求企業一次性將2000萬元貸款全部還清。

　　對於銀行突然“卡脖子”的行為，剛剛升任安裝公司總經理的張義光既意外又著急，“這個時候就麻煩了，因為我沒這麼多錢，錢都在項目上呢”。

　　一開始，張義光動用各種資源進行協調，希望銀行可以繼續提供續貸服務，但銀行始終不為所動。面對這種情況，不信邪的張義光一咬牙：“還！還完之後再也不和這家銀行打交道了。”頂著巨大的壓力，他到處找錢，終於在集團總部和兄弟公司的東拼西湊下，還清了這筆貸款。

　　如今説起來輕描淡寫，但在張義光心裏，這件事一直歷歷在目並提醒著他——企業發展必須穩紮穩打，必須進行自我造血，過度依靠信貸進行擴張無異於飲鴆止渴。

　　如今，進入良性發展的陜建集團，再度成為各家銀行追捧的“香餑餑”，曾經“逼債”的銀行也主動找上門來。張義光回憶稱，“我對他們開玩笑説，當年逼債的是你們，現在追著給我放貸的也是你們，做人要厚道啊！”

　　憑藉著良好的信譽，如今陜建集團的銀行綜合授信額度已經突破700億元。但即便如此，為了企業能夠持續平穩發展，張義光説：“我們只用了50億元。”

　　搏擊市場：依靠專業和實力，突破“不可能”

　　2016年，建築面積達159萬平方米的中國西部科技創新港項目（下文簡稱“西部創新港”）進行招標，業主方為西安交通大學。為了分散風險，業主方計劃將工程劃分為4個標段，交給4家單位進行施工。

　　作為競標單位之一，陜建集團獲得了一個建築面積為40萬平方米的標段。當經營部門的領導帶著這個好消息向時任陜建集團總經理的張義光彙報時，卻被他反問道：“幹一個怎麼夠？要幹就把4個標段全幹了！”

　　對於張義光雄心勃勃的目標，這位經營部門的領導立刻搖頭，説：“不可能”。畢竟，在陜建集團的歷史上，單體建築面積最大的項目也不過30多萬平方米。

　　對此，張義光心裏自有一套演算法和邏輯。決心拿下這個項目後，張義光開始頻繁往西安交大跑。在他的不懈努力下，一場由西安交大校領導、紀檢人員、工會主席以及老教授共同參加的決策會很快被召開。會上，面對一雙雙充滿疑問的眼睛，張義光説：“西部創新港項目規模大、工期緊、要求高，讓4家單位分開施工看似分散了風險，實則加大了風險。”他條分縷析地向大家解釋：從實力上看，陜建集團居中國建築業200強第5名，獲得過50多個魯班獎，每年建築竣工面積超過2000萬平方米。由此可見，陜建集團完全可以勝任該項目。從管理上看，集中統一管理在勞動力調配、材料採購、施工協調上更有效率，有利於縮短工期和節約成本。從責任主體上看，4家單位一起幹，出現問題後容易扯皮；而由陜建集團總承包，出現問題唯陜建是問。為了表達誠意，他承諾將把西部創新港項目定為“5個一”工程，即“陜建一號工程”“陜建‘一把手’工程”，併為該項目配備一流的項目經理、一流的管理團隊，保障一流的工程品質。

　　最終，在逐一打消參會者的疑慮後，大家基本接受了張義光提出的方案，將159萬平方米的西部創新港項目交由陜建集團進行總承包。

　　保證品質：説到做到，才能贏得口碑和信任

　　在西部創新港項目建設過程中，張義光親自擔任總指揮。開工一週後，100多間活動房全部建成，管理團隊與建築機械全部進場；一個月後，100多座塔吊錯落林立，48棟建築全面啟動建設，2萬多名工人晝夜施工；240天后，159萬平方米的建築主體全部封頂。今年11月，經過500多天的日夜奮戰，西部創新港項目即將迎來第一批入住者。

　　面對施工現場“一天一個樣”的巨變，業主的態度逐漸從懷疑變為認可，再從信任變為讚賞。一個可供佐證的事實是，今年7月，總建築面積達195萬平方米的西部創新港二期項目同樣由陜建集團擔任施工方。

　　不過，喜歡挑戰的張義光並不滿足於此。按照合同約定，在西部創新港項目中，陜建集團只需選擇兩棟建築申報魯班獎。但在開工4個月之後，張義光突然提出：要將48棟建築一同申報群體魯班獎。

　　這個想法甫一提出，會場上立刻炸了鍋。大家都説，連業主都不敢提這樣的要求，我們為何自己要給自己套上枷鎖？有人甚至苦勸張義光：“張總，作為集團總經理，你可不能這樣決策。這個決策會把我們折騰死的。”面對項目團隊的反對聲，張義光沒有立即表態，只是説：“你們先考慮考慮。”一週後，張義光決定堅持自己的想法——將48棟樓申報成群體魯班獎。

　　回憶起整個決策過程，張義光坦言：“在此之前，陜建集團已經獲得了50多個魯班獎，數量上已經不少了，重點是要提高品質。目前，魯班獎的最大獲獎面積為38萬平方米，而西部創新港的總建築面積為159萬平方米，是它的4倍。如果我們能將西部創新港項目打造成群體魯班獎，陜建集團就將改寫中國建築史。這比多拿10個魯班獎都更有意義。其實，項目一開工我就在琢磨這件事。到了7月，看到管理團隊和施工隊伍的狀態都很好，我才下了這個決心。”

　　如今，西部創新港項目開工一年多來，已經接待了國內外20000多名領導、專家和同行前來考察和觀摩。在施工現場，一位住建部領導對張義光説：“我支持你們申報群體魯班獎。如果申報成功，我們要給陜建頒發一個大大的魯班‘大金人’，感謝你們為魯班獎做出的貢獻。”

　　劍指千億：為客戶創造價值，才能最終實現合作共贏

　　數據顯示，2018年上半年，陜建集團完成合同簽約額1053.86億元，同比增長15.93%。在激烈的市場競爭中，作為一家省屬建築企業，陜建集團如何突破重圍，逆勢而上？對此，張義光表示，除了擁有打硬仗的作風外，陜建集團秉持的“為客戶創造價值，讓對方先贏，讓對方多贏，最終實現共贏”的理念也功不可沒。

　　張義光説：“我們都講合作共贏，但共贏總有先和後、多和少之分。對企業來説，你總想把自己放在前邊，合作夥伴就會越來越少。”

　　在開拓市場的過程中，張義光曾前往北京與一家大型集團進行對接。接觸伊始，該集團的負責人就被陜建集團的理念吸引了。對方表示，沒想到陜建集團作為西部地方企業，會有這樣的胸懷和境界。面對對方展現出的合作興趣，張義光的回答很實在：“光聽我説不行，你先到我們集團考察一下再做決定吧。”不久後，該企業便前往西安對陜建集團進行實地考察。迄今為止，雙方的合同簽約額已經超過260億元。

　　在該理念的推動下，陜建集團的“朋友圈”不斷擴大。近年來，陜建集團相繼與恒大、綠城、華僑城、韓國三星、山水文園等企業達成合作。

　　除此之外，這一合作理念也成為推動陜建集團展開屬地化合作的新引擎。近年來，在全省以及全國範圍內，陜建集團相繼成立了多個屬地化公司。據悉，這些公司由陜建集團聯合當地國有資本和社會資本共同組建。張義光介紹説：“這些企業不僅能為當地提供就業崗位，還能為地方創造稅收，因此非常受地方政府的歡迎，企業的發展也很快。”據張義光介紹，目前，陜建集團的屬地化市場以每年20%的速度增長。2017年，陜建集團在陜西省安康市成立的十二建屬地化公司上繳稅收4000萬元，已成為當地的納稅大戶和骨幹企業。

　　作為一名務實的企業家，張義光願意用實際行動贏得合作夥伴的信任。在其看來，“講好陜建集團故事不僅靠説，更要靠做。只有做到幹一個工程，佔一方市場，交一批朋友，樹一座豐碑，企業才能真正實現可持續發展。”

　　揚帆出海：馳騁國際市場，彰顯國企擔當

　　歷經60多年的艱苦奮鬥，時至今日，陜建集團已經發展成一家集投資、勘察、設計、施工、採購、運營于一體的綜合工程承包商，擁有15個總承包特級資質，覆蓋建築、市政、公路、石油化工等4個專業領域，資質數量居全國領先水準。

　　多年來，陜建集團的國內市場已經拓展至31個省市自治區。在深耕國內市場的同時，集團也在積極揚帆出海，其足跡已經遍及全球27個國家和地區。

　　事實上，自1978年“借船出海”以來，陜建集團涉足海外市場的歷史已達40年之久。如今，陜建集團積極融入國家“一帶一路”建設，採用股權合作、融資租賃、屬地化經營等商業模式，加強與央企、金融機構以及跨國公司之間的合作，相繼承接了博茨瓦納馬翁機場跑道項目、巴基斯坦卡拉奇k-2核電項目、南非渥爾賈馬賈拉供水項目、馬來西亞一體化綜合磷化工項目、阿聯酋迪拜商城項目、吉爾吉斯斯坦奧什醫院項目、塔吉克斯坦SK公路項目等一大批海外重點項目，建立起非洲、中東、中亞、東南亞、東北亞、大洋洲6個區域市場。其所承包的項目先後獲得了4個境外魯班獎和3個境外國優獎。2017年，陜建集團的海外訂單金額超過64億元，其中“一帶一路”市場份額已超過50%。如今，陜建集團已經在國際市場上成為一張亮麗的“中國名片”。

　　在拓展海外市場的過程中，非洲迦納庫馬西儲油罐群項目讓張義光印象深刻。據其介紹，最初，該項目由陜建集團以及一家韓國企業和一家日本企業共同承接。但最終，只有施工品質又好又快的陜建集團留了下來。對此，張義光表示：“在國外，我們代表的不是陜西，不是陜建，而是中國。工程做得好，人家會説中國公司厲害，中國人厲害。”

　　創新發展：調結構、促轉型，向高品質發展邁進

　　在張義光看來，陜建集團的發展是一場接力賽，正是在一屆屆領導班子的帶領下爬坡過坎，陜建公司才有了今天的成績。當歷史的接力棒交到他手中時，他感到的是神聖的使命和沉甸甸的責任。

　　“創新是發展的第一動力，也是企業的生命力”。在張義光看來，唯有改革創新才能應對瞬息萬變的市場競爭。近年來，面對市場的變化，通過産融結合，陜建集團先後設立了8隻基金，融資規模超過1600億元。對此，張義光表示：“投資帶動項目總承包的做法，不僅開拓了市場，也實現了從價值鏈低端向中高端的延伸。”

　　2014年以來，陜建集團先後進入核電、光伏、風電等新興領域。數據顯示，目前陜建集團非房建市場份額已超過4成。談及未來，張義光表示：“到‘十三五’末，陜建集團的房建以外專業市場佔比要超過50%。”

　　面對裝配式建築發展的新趨勢，陜建集團按照股權合作的方式，先後出資12億元，與三一重工、杭蕭鋼構等國內知名企業強強聯合，提前為未來發展佈局。

　　在項目管理上，陜建集團全面推行“項目模擬股份制”，建立起以項目部為載體、以項目管理人員為主體、以出資股份為紐帶、以超利分紅為激勵手段的分配機制。張義光表示，“這樣一來，項目管理人員的收入就和項目效益綁在一起了，工地上浪費的每一塊磚都是他們的損失，節省的每一寸鋼筋都有他們的利益。此外，這個制度還能提高管理團隊內部的監督積極性，讓成本更透明、漏洞更少”。據測算，在實行項目模擬股份制後，陜建集團承包項目的平均利潤提高了10%。

　　去年底，在張義光的直接推動下，陜建集團完成了81億元的債轉股，資産負債率從86%降至69%。張義光表示：“今年上半年，我們的營業收入增長了10.14%，利潤增長則是它的3倍，真正體現了黨的十九大提出的高品質發展目標。”（ 楊群峰 王藝超 楊英龍）

　　結語

　　在建築行業摸爬滾打36年的張義光深切體會到，中國企業想要在國內外的市場競爭中勇立潮頭、贏得尊重，領導者必須具備企業家精神：一是要講誠信。二是必須敬業。在陜建集團內部有一項不成文的規定，工作日基本不開會，會議都放在週末或者晚上開，這是為了“騰出更多時間見客戶、跑市場”。三是領導者要有胸懷。“公司的發展不是靠幾個人，而要靠大家一起努力。你不能因為人家一個失誤，就總是看他不順眼，抱著這樣的心態帶隊伍，那企業還談什麼發展呢？沒有胸懷，就做不了企業家。”

　　1950

　　陜西建工集團有限公司成立。在新中國成立之初，很多重大建設項目中都活躍著陜建人的身影。

　　2003

　　陜建集團下屬的安裝公司遭遇“貸款危機”。時任安裝公司總經理張義光頂著巨大壓力，還清了這筆貸款。此後，企業走上自我造血的良性發展路徑。

　　2016

　　中國西部科技創新港項目開始招標，在時任集團總經理張義光的力推下，陜建集團最終以總承包的形式，拿下了這個建築面積達159萬平方米的項目。

　　2017

　　陜建集團完成産值838億元，創建魯班獎57個、國優獎54個，千億元目標近在咫尺。