1956年7月13日，第一輛國産“解放”牌汽車駛下裝配線，結束了新中國不能製造汽車的歷史。70年來，從第一輛車到累計銷量超900萬輛，一汽解放集團股份有限公司（以下簡稱“一汽解放”）既承載著中國商用車工業的歷史記憶，也正面對著新一輪行業週期的現實考驗。

　　2026年，恰逢一汽解放重組上市六週年，亦是國內商用車行業深化結構性變革、重塑競爭格局的關鍵節點。當前行業呈現多重變革態勢：國內市場需求穩步修復，新能源重卡加速滲透，海外競爭從産品“出海”走向體系“出海”，智慧化技術也從概念展示轉向場景落地。對於這家長期位居中重卡市場前列的企業來説，過去的規模優勢能否轉化為盈利優勢？傳統製造體系能否支撐新能源和智慧化轉型？中國商用車企業又如何在海外市場真正站穩腳跟？帶著這些問題，一汽解放董事長李勝近日與媒體進行了對談。

　　整場訪談中，李勝始終立足商用車行業最樸素、最本質的經營邏輯：汽車銷量固然重要，但銷量不再是唯一指標；企業要走得遠，最終要看能否持續為客戶創造價值，並形成自我造血能力。作為一名從研發崗位走出來、深耕商用車20多年的汽車人，他對行業週期、用戶價值和企業轉型的判斷，也折射出中國商用車龍頭企業在新階段的壓力與選擇。

一汽解放董事長李勝

　　一季度開局向好 經營品質仍要繼續提升

　　今年一季度，一汽解放經營表現出現明顯改善。該公司一季報顯示，報告期內其實現營業收入187.76億元，同比增長30.92%；歸屬於上市公司股東的凈利潤0.99億元，同比增長241.82%。

　　對於這一開局，李勝的判斷較為冷靜。他認為，一季度商用車市場確實處於相對有利的窗口期，一汽解放抓住了行業需求階段性回暖的機會，實現了較好的經營開局。此番業績增長並非單純依賴行業週期紅利，更是企業內部持續深化經營調整、夯實發展內功的成果。

　　這種調整首先體現在産品結構上。李勝提到，一季度一汽解放J7、鷹途等高端車型佔比提升，對過去幾年商用車行業持續“價格向下、配置向下”的趨勢形成一定逆轉。回望行業發展，2015年前後，解放J6領航版曾推動中國商用車産品向高品質升級；如今，高端車型重新放量，説明用戶對可靠性、舒適性、運營效率和全生命週期成本有了更清晰的認知。

　　順勢而為，更要主動求變。除産品結構改善外，一汽解放的行銷體系也在調整。李勝表示，公司銷售機構和考核機制較過去發生明顯變化，行銷單元進一步細化，人員考核與銷量、利潤掛鉤，終端響應速度和渠道信心得到提升。對於商用車企業而言，渠道不是簡單賣車環節，而是連接用戶、反饋需求、提升服務效率的重要能力。

　　放在全年和更長週期中看，一季度“開門紅”值得肯定，但並不意味著壓力已經解除。2025年，一汽解放實現整車銷量28萬輛，同比增長11.5%；營業收入626.78億元，同比增長6.99%；歸母凈利潤7.25億元，同比增長16.41%。對資本市場而言，關注點也不只是銷量能否增長，更在於增長能否轉化為持續利潤和穩定現金流。李勝強調，在行業競爭邏輯變化之後，企業不能只看規模和份額，更要把經營品質、盈利水準和現金流穩定性放在更重要的位置。

　　直面問題，才能看清前行方向。過去幾年，商用車行業經歷需求波動、價格競爭、賬期壓力和能源結構變化，整車企業經營韌性受到考驗。李勝認為，企業不能長期依賴外部資源，真正的自我造血能力來自盈利，而盈利背後的核心邏輯，是産品能不能為客戶創造價值。商用車不是消費符號，而是生産工具，用戶最終會算效率賬、成本賬和殘值賬。也正因如此，一汽解放今年提出國內國外並重、傳統和新能源並重、主賽道和新增賽道並重。新能源、發電動力、後市場等業務也正成為公司新的增長支點。其中，發電動力産品一季度銷量突破1萬台，同比增長超過30%。這些新業務能否持續放量，並進一步改善公司盈利結構，將成為一汽解放下一階段經營品質提升的重要觀察點。

　　從研發走向經營 用戶價值是核心坐標

　　談及經營問題，李勝很少停留在概念層面。這與他的職業經歷有關。2005年，工學博士畢業後的李勝進入一汽解放，從研發崗位起步，此後長期在産品、研發、製造和經營一線工作。相比單純從財務指標看企業，他更習慣從車輛本身和用戶真實使用場景切入問題。

　　從研發到市場，從産品到經營，長期一線歷練，“客戶價值”已成為李勝經營管理的核心坐標。他認為，過去行業看商用車企業，往往首先看銷量，未來銷量仍然重要，但銷量不應成為唯一指標。一個企業實現階段性銷量並不難，難的是能不能走得遠。決定企業能否成為長期品牌的，不只是某一階段的市場排名，而是經營理念、成本控制能力和持續創造價值的能力。

　　客戶為本，成本為綱。李勝表示，企業管理水準很大程度上體現為成本控制能力，但成本控制不是簡單壓縮費用，也不是複製幾項制度，而是研發、製造、運營、供應鏈、産能佈局長期協同的結果。用更少的費用製造出溢價能力更好的産品，才是真正的核心競爭力。這一判斷，也指向傳統商用車企業轉型中的關鍵問題。新能源和智慧化正在改變汽車産業的評價體系，但並不意味著傳統能力失效。李勝認為，對發動機控制、整車匹配、可靠性驗證、製造一致性和供應鏈管理的理解，仍然可以向電控、電驅、智慧網聯等領域遷移。傳統車企不是天然落後，關鍵在於能否把原有體系能力轉化為新産品競爭力。

　　守正不守舊，求變不冒進。面對新能源轉型，李勝並不認同新能源是新勢力車企“專屬”的説法。他認為，傳統車企在産業資源、製造體系、渠道網絡和服務能力方面具備長期積累。一汽解放全國五大整車生産基地可以實現傳統車與新能源車共線，油、氣、氫、電、混等技術路線共同佈局。這種體系化能力，有利於企業攤薄成本，也能提升不同技術路線之間的協同效率。

　　在轉型過程中，一汽解放始終摒棄路徑依賴，主動復盤傳統優勢的適配性。在新的能源結構、成本結構和競爭格局下是否還能繼續創造價值，這是必須重新回答的問題。李勝把商用車用戶生命週期拆分為選、購、用、管、修、換等環節，強調企業要端到端理解客戶需求。無論技術路線如何變化，用戶需要高品質産品、需要能夠幫助其賺錢的産品，這一點沒有改變。只有客戶贏，企業才有可能贏。

　　拆解行業痛點精準破局  龍頭企業開啟體系突圍

　　國內市場的深耕，考驗著一汽解放的經營質效與産品結構；而新能源轉型、全球化佈局、智慧化升級，則直接決定企業未來的增長邊界與發展空間。

　　在新能源方面，商用車與乘用車邏輯並不相同。乘用車更多體現消費體驗和品牌情緒，商用車首先要算運營賬。純電、混動、氫能、天然氣等路線，能否被用戶接受，最終取決於具體場景下的全生命週期成本。港口、鋼廠、礦山、短倒運輸、幹線物流，不同場景對續航、補能、載重和可靠性的要求並不相同，企業不能用單一技術路線覆蓋全部市場。李勝認為，一汽解放當前要做的是把製造、研發、渠道和服務優勢轉化為可被用戶感知的産品競爭力。新能源不是為了追熱點，而是要解決用戶運營中的真實問題。只有當一輛新能源商用車在效率、成本、安全和可靠性上形成閉環，用戶才會持續購買，企業也才有可能獲得穩定回報。

　　海外市場同樣不是簡單“把車賣出去”。李勝表示，海外産品絕不只是把國內産品搬到海外，而是要根據當地需求去研發。不同國家和地區的道路條件、法規要求、金融環境、服務能力和用戶習慣差異很大，企業必須真正理解本地市場。對中國商用車企業而言，海外競爭已經不只是車輛出口，而是産品、金融、服務、備件、合規和本地化運營能力的全體系競爭。

　　向新而行，向外突圍。過去幾年，中國商用車企業在海外市場影響力持續提升，但國際化越往深處走，越考驗體系能力。短期看，海外業務可能受到匯率、貿易政策、地緣政治等因素影響；長期看，能否建立本地服務網絡、備件保障體系和適應當地工況的産品平臺，決定企業能否從出口增長走向品牌紮根。

　　智慧化是商用車行業的長期核心賽道。當前行業圍繞L3、L4級等概念討論較多，但商用車場景更複雜，涉及安全責任、貨物價值、運營效率和法規邊界。李勝判斷，未來智慧化會重新定義商用車性能。過去評價一輛車，常講安全、可靠、舒適、節油；未來很多性能會被智慧化重新整合，智慧化要讓車輛更安全、更可靠、更經濟，而不是停留在技術展示層面。

　　面向未來，李勝用“科技解放、綠色解放、國際解放”概括一汽解放的定位。科技不是為了炫技，而是讓産品更可靠、更高效；綠色不是簡單切換動力形式，而是圍繞不同場景提供更優能源解決方案；國際化也不是單純追求出口規模，而是構建可持續的全球經營能力。

　　商用車行業仍處於調整週期，價格競爭短期內難以結束，新能源業務盈利能力有待進一步釋放，海外市場也面臨更多不確定因素。對於這些現實挑戰，李勝並未回避。他更願意在企業的長期發展建設中尋找答案。如何把技術、製造、品牌和用戶基礎轉化為面向未來的增長能力，才是這家中國商用車龍頭要回答的命題。

　　站在重組上市六週年的新起點，一汽解放既不固守傳統行業地位，也不盲目追逐市場風口，而是在變革中重新校準發展坐標。銷量固然重要，但已不再是唯一尺規。盈利能力、用戶價值、全球化體系和技術能力，正成為一汽解放穿越週期，打開下一階段增長空間的關鍵變數。（資料來源：一汽解放）