原標題：貝殼楊現領回應同業質疑：用戶決定仲介企業生死

　　找房首席經濟學家、貝殼研究院院長楊現領接受採訪。 劉莉 攝

　　幾天前，在博鰲房地産論壇做完“房産仲介20年曆史”主題分享的楊現領出現在直播間，接受多家媒體的採訪。

　　這位數據分析出身的務實派博士認為，房地産仲介行業現在內耗嚴重，“用戶才是最核心最根本的指揮棒，誰能給用戶更好的體驗，誰才能贏。”

　　而“用戶”並不單指消費者，在行業結構性變化的大勢下，經紀人主權釋放，對平臺公司有相應需求，這兩者決定了未來的行業格局。

　　楊現領也針對最近的一些業內觀點做了回應，包括“鏈家正因為直營做得好才更有實力做好加盟”“平臺化公司一定會呈現多元特點”“對經紀人好要做到4個方面”“交易多邊合作有效提升收入、避免惡性競爭”等。

　　“貝殼不掙端口費，重塑了交易生態”

　　4月，鏈家網宣佈升級成為貝殼找房，打造找房平臺公司，繼而直營業務鏈家和加盟業務德佑統一宣佈成為貝殼找房的入駐商家。

　　7月，貝殼找房宣佈平臺日均商機量已近鏈家網的80%，直接帶動入駐品牌的線上成交率。其中，借助貝殼找房平臺的核心優勢，德佑簽約門店成交量大幅提升，跨品牌成交率超過60%，同時，整體成交有20%來源於線上委託。

　　但從貝殼成立開始，業界就瀰漫著對其成立原因的各種猜測，是否會“一家獨大”，房屋信息發佈平臺58集團甚至聯合了幾家規模型經紀公司，聯合抵制貝殼找房。

　　楊現領在採訪中給出了明確的反駁，他説，平臺化公司的出現是行業大勢所趨，而且未來平臺化公司一定是多元化的，前景開闊。

　　楊現領詳細解析了他的論據，他表示，房地産仲介行業存在結構性變遷，這種變遷有3個特點。第一個階段是線下到線上的遷移，具體表現為PC時代的信息分發，最大的變化是消費者有了渠道及時獲取信息，顛覆的是紙面到互聯網的信息渠道。“端口費就是從屬於PC時代的産物。”他説

　　第二個階段是單純的PC端到移動互聯網和數據智慧時代，顛覆了整個經紀行業內在的基礎邏輯，不單純是分發流量，更核心的是重新定義了交易的流程。

　　“我們一系列的産品創新，讓整個交易流程最大程度地進行線上化和互聯網化。”他表示，經紀人行業的生態結構被重新定義，所以這是信息發佈平臺跟貝殼最核心的區別，二者長在不同的時代，信息發佈平臺總體上可以把它定位成媒體型公司，58賺的是端口費，貝殼是基於真實的信息對交易進行賦能。

　　還有第三種，就是從公司制向平臺制的遷移。楊現領認為，以前經紀人行業總體是公司制，未來將走向平臺制，在其他行業已經出現了阿裏、京東、滴滴、美團等平臺化企業，房地産經紀行業因為交易的複雜性導致了進程較慢。“平臺公司的出現是必然結果，未來也會有多種多樣的平臺公司發展出多種業務模式。”他説。

　　“用戶是最根本的指揮棒”

　　貫穿楊現領觀點的主線就是用戶邏輯，他反復提到：“用戶才是仲介公司最核心最根本的指揮棒，消費者和經紀人覺得誰好，誰才能生存。”經過3個月的發展，貝殼的流量提升很快，楊現領認為這背後暗含了一定的需求。

　　“今天有同業對貝殼的質疑，但並沒有來自用戶的質疑。用戶是期望這個産品變得更好，而不是不需要這個産品。”楊現領表示，貝殼比原本的鏈家網更全面，又比外部的平臺更真，為消費者提供的服務更好，決定了貝殼的生存空間。

　　在為經紀人提供服務方面，楊現領認為需要達到4個方面，把經紀人的收入方差、流失率降低，北京、大連和成都鏈家已經完成了一定程度的行業基礎標準建立，形成了基本的行業規則，經紀人從業年限也遠遠高於行業平均值。

　　二是讓經紀人時間分配更加合理，平臺賦能釋放經紀人冗余的無效工作時間，包括作業系統、交易指導等，改變了從前的內耗嚴重局面。

　　三是減少經紀人從業約束，提供日常工作的工具支撐，比如通過系統的智慧化讓兼職經紀人成為可能。

　　四是為經紀公司創造增量價值。提升小仲介公司的成長，提高其品質服務的能力，提高行業的客戶滿意度。

　　“正因為直營做得好，才有實力做加盟”

　　外界質疑的關注點，還聚焦在鏈家鋪開加盟業務的原因，及加盟與直營之間的競爭關係。

　　中原集團施永青在博鰲房地産論壇的現場，提出了“鏈家是不是直營做不好才去做加盟，畢竟直營需要的成本更高”的看法。

　　“直營做好了，才能輸出經驗，才有靠譜的模式做好加盟。”楊現領反駁了這種觀點，從直營到加盟是産業發展趨勢，其次，加盟應該算是直營的升級。

　　貝殼找房CEO彭永東曾多次提到，貝殼的原則是“真房源”與“合作”。而這兩點，鏈家本身已經做到了行業領先的水準。開展加盟業務，鏈家也沒有走“貼牌”的省事兒路線，德佑加盟體系選擇了“重加盟”模式，在行業基礎設施不完整的區域，主動輸出，提供大量的服務。

　　針對施永青提出的“分走業績”看法，楊現領表示：“這是看待世界的方式完全不同。”

　　以前的業務模式，仲介公司甚至仲介人員之間，切客源、藏房源的鬥爭很惡劣，而貝殼的合作模式從“單與單的競爭”改變到了“邊與邊的合作”。楊現領舉例，在貝殼體系內，跨店、跨品牌合作佔據了很大比例，有的多邊合作甚至涉及到了5方，共同合作完成交易，極大地拓展了房源、客源範圍。