中國銀聯時文朝：狂熱中的冷思考

　　在互聯網金融領域，“燒錢”變成了越來越司空見慣的事兒，靠著“羊毛出在豬身上”的模式想像，一些公司“燒”來了海量用戶，然而規模效應卻遲遲實現不了，盈虧平衡遙遙無期。於是“To C變成To VC”。

　　在金融領域，“杠桿”放大收益的魅力似乎正讓市場目眩神迷。連本身和“杠桿”沾不上邊的支付，都靠其接近現金流向的特點，靠撬動金融信用的支點去做了“杠桿”，於是出現支付“T+0”乃至“T-n”。

　　順著這一“創新”思路，於是在傳統支付領域，基礎服務都開始轉變成增值神話，不少機構開始把支付當“託兒”，業務開始與信貸、證券、理財等縱橫勾連。

　　市場火熱、浮躁、日新月異；她充滿生命力、誘惑力，充滿想像、又充滿短視和非理性。在這“最好”也是“最壞”的時代，奠基了中國支付的“聯網通用”又正走向“大雲平移”的中國銀聯，十五年百戰歸來之後再出發，會何去何從?

　　中國銀聯總裁時文朝説，他的案頭市場會擺著各種創新性的經營方案，總有建言稱應挾支付所帶來的場景、數據的優勢，從“匯”業務上溯至“存”、“貸”業務。採訪銀聯多年，第一財經記者也不時從市場甚至銀聯內部人士聽到關於“銀聯太老實”的評價，言外之意是，人家在以創新之名行違規之實，銀聯為什麼就死腦筋轉不過來?

　　堅守“卡組織”

　　從第一財經記者獨家獲取的時文朝寫在銀聯十五週年之際的內部發文來看，銀聯將仍然選擇“堅守”，即便這在喧囂熱鬧、流行跨界的當下，顯得落寞和孤單。

　　時文朝表示，銀聯的傳統，就是卡組織的傳承和定位。面對誘惑，歷年來銀聯做的“減法”比做的“加法”多很多。所謂“舍其大者，取其小者;舍其全流，取其一端;有所為，也有所不為。”

　　收益永遠與風險正相關，只是會動態跨期。短期內，蠱惑人心的“故事”會讓市場狂熱盲目地相信增長沒有盡頭、樹能長到天上去;但長期來看，所有“幌子”都會謝幕，複雜的問題都會被落到簡單的常識。“因為再精巧的設計和技術結構都改變不了金融在風險識別、風險計量、風險控制和風險經營上的本質需求。”時文朝在發文中如是點評。

　　簡單些，長壽些。支付，本是商業運轉的一項剛需，是可以要素化、規模化的工具，是基礎服務，也是一項不可避免的營運成本。

　　“現實情況是，當前時代，銀行已經有很多，想做‘類銀行’的機構更多，但能踏踏實實地把自己那點兒事做好的卻很少。” 時文朝分析稱：“不與渠道爭入口、不與機構爭賬戶、不與收單爭場景，各司其職、各安其位，這是卡組織為自己選定的邊界。”

　　堅守傳統不代表銀聯摒棄創新。時文朝在發文中表示，在這個“bankcard”向“payment vehicle”泛化的時代，銀聯未來的創新道路是繼續向“具有全球影響力的開放式平臺型綜合支付服務商”方向努力;是支付載體由單一的“銀聯卡”向“規則認可的發行主體發行的、具有品牌標識、可以在網絡中使用的支付載體”方向創新。

　　時文朝表示，未來的這些創新都將深化卡組織的內涵，拓寬支付的外延，但仍然在卡組織聯合成員機構各司其職、各安其位的傳統框架之內，仍然堅守著對自身定位和對利益取捨的傳統。

　　不淪“假平臺”

　　事實上，據第一財經記者跟蹤採訪獲悉，在銀聯過去的十五年裏，到底是堅持做個“卡組織平臺”，還是“立足於平臺向發卡收單兩端延展”，這樣的發展大方向的爭論已經幾起幾落。其中種種是非進退與利益紛爭，到了這發展十五年的關口，似乎就落為了一句輕聲嘆息：“各有美麗，各有無奈。”

　　對此，時文朝説：“既然你成了你，就應該心無旁騖，做好自己。”

　　他追隨經濟發展史，認為作為社會經濟主體的經營性組織一直以兩種形態在演進：專業化經營與平臺化運作，而專業化經營的機構也可以隨著其上下延伸成為專業的平臺，平臺也必須有其平臺類的專業。

　　歷史與現實中，一個人或一個團隊，憑藉其一項特殊的技術或技能就可以在某一經濟領域的細分市場中做出名堂。時文朝觀察到，這種專業化經營要麼通過提高勞動生産率，大幅提升生産和交易的效率，要麼合併了多個生産交易環節，大幅降低社會生産和交易的成本。專業化經營不以多而全為能，而以少而精的獨創性創造價值。而平臺化運作是以眾多專業化經營的共用交集為基礎，以能滿足專業化機構的需要而又不進行重復投資為前提而産生的。所以，商業社會中，為專業者眾、成平臺者寡，平臺只能在眾多專業化服務實體支撐下而成型。

　　而時文朝對一個“好的平臺”的認知是：要有産品、有規則、有品牌、有標準體系，有多元化的參與主體，有增進效率的規模經濟，有分工協作的平臺秩序，有因勢利導的順時運營，“這些道來平常、實則周章的要件，沒有經年的淬煉和打磨，怎能經受住生態競爭的大浪淘沙?”

　　然而，“成為平臺就意味著對專業價值的放棄。”時文朝説，專業化機構從事的是直接的市場細分，是特能的産品和專門的服務;平臺化機構的價值創造是間接的，依賴於各專業化的成員機構的整體效率提升。如果平臺對專業的利益窺探覬覦、上下其手，終將因專業機構的“用腳投票”而消散無蹤。

　　“現實中，我們看到許多平臺方或擷取利潤最豐厚的部分，或上下游全線通吃，以至於平臺上的其他專業各方都成為臨時的過客，最終因找不到在平台中賴以立足和價值實現的位置而離去。”時文朝表示，這些“假的平臺”最終為平臺所噬，平臺成了“利維坦”。

　　所謂“假的平臺”，就是：誘之以開放，烹之以閉環。

　　長路“盟與友”

　　大道至簡。堅守卡組織定位的中國銀聯，如何分辨自身在支付生態裏清晰的圈層結構?又要怎麼做呢?

　　在發文中，時文朝表示，作為卡組織，銀聯的客戶是發卡機構、收單機構。這些機構將始終是銀聯“利益基本一致”的同盟;作為新型卡組織，銀聯的用戶是持卡人、商戶，因此渠道、內容合作機構是銀聯團結和壯大的力量，利益存在交集;大量的硬體合作商、軟體提供商、數據服務商等，按照一定分工和定位在生態中發揮作用、創造價值，他們是保證銀聯支付生態穩定的重要支持主體。

　　時文朝稱發卡和收單機構是“能夠陪我們走到最後”的同盟，稱渠道、內容合作機構是“能夠助我們走得更遠”的朋友。在盟友關係明晰之後，時文朝表示，要做的就是“把銀聯網絡開放給他們，成為他們業務創新、拓展的依靠。”

　　弄明白自己“是誰”之後，要弄明白“為什麼”——為什麼資金實力、系統強度、風控能力上都是最佳水準的傳統金融機構，卻不能在移動互聯時代佔得先機?

　　時文朝稱，原因在“最後一百米”上。“當我們的視角從發卡、收單推進到真正的終端即持卡人、商戶時，可以發現海量且高度離散的受眾，正使我們的客戶面臨著終端需求複雜而多變、機構之間協調成本高企、資源分散而力度薄弱，各機構關注和考核的重點不一，很難‘力出一孔’和‘利出一孔’，整個合作鏈找不到觸及用戶痛點的抓手，從而帶來或用戶離棄或被旁路的風險。”

　　越俎代庖，廚師不幹;親力親為，幹不過來。銀聯是卡組織，既不發卡，也不收單，卡産品的豐富由發卡機構來辦;豐富後的卡産品使用，由收單機構來幹。時文朝表示，銀聯要做的，是“發展的引領者、組織者、推動者、激勵者。”

　　第個問題是“怎麼辦”。時文朝稱，現在和未來的商業競爭已不再是企業和企業之間的競爭，而是企業生態之間的競爭;市場的邏輯已不再是簡單的“誰強誰就贏”，而是誰進化得快，誰能找到更多的協同進化的夥伴，誰就能生存。因此，擴大生態範圍、推進協同進化是平臺方生存和發展的頭等要務。

　　那麼，銀聯的支付生態邊界還可以進一步擴大嗎?時文朝鐵板釘釘説了一句“當然可以”。他説：“沒有不合適的人，只有不合適的位置”，推廣至銀聯的生態就是“沒有不能入網的機構，只有不同的資質”。

　　生態的價值生産在於開放。時文朝表示，銀聯要接受不同資質、不同能力、不同水準的價值主體;不過，資質、能力不同的主體在網絡中的定位、功能、管理不同，當資質提升了再實現定位、功能的躍升。（夏心愉）