國際研究機構認為：中國銀行業向智慧運營轉型

　　波士頓諮詢公司（BCG）在日前發佈的《智慧運營，銀行業競爭的下一個決勝之地》中指出，中國銀行業的運營優化正從“集中化”向“精益化”以及“智慧化”階段邁進。智慧運營轉型將成為中國銀行業競爭的下一個決勝之地，而海外銀行運營轉型的框架和經驗，將為中國銀行業提供實踐範例。

　　曾幾何時，在中國銀行業的發展中，“運營”並不是優先考慮的戰略因素。然而，隨著技術發展突飛猛進，金融行業整體正在向市場化不斷邁進，“運營”的價值逐步凸顯。波士頓諮詢公司（BCG）在日前發佈的《智慧運營，銀行業競爭的下一個決勝之地》（以下簡稱“報告”）中指出，從全球角度看，在過去的30年中，運營轉型成功的銀行積累了成本優勢，不斷並購擴張，最終形成規模效應，實現良性循環。與之相反的是，未能抓住時機進行轉型的銀行的前臺銷售受到了後臺低效的制約，從而逐步被邊緣化或被並購。

　　正是基於海外銀行業運營轉型中的前車之鑒，報告認為，中國銀行業的運營優化正從“集中化”向“精益化”以及“智慧化”階段邁進。報告假設一家中型股份制銀行2016年營業收入為1000億元，那麼運營轉型的成功將可以令其成本收入比下降1個百分點，而這就意味著將增加約10億元的利潤。因此，BCG認為，智慧運營轉型將成為中國銀行業競爭的下一個決勝之地，而海外銀行運營轉型的框架和經驗，將為中國銀行業提供實踐範例。

　　海外銀行運營轉型邁向3.0時代

　　運營模式主要是用來解決“怎麼做”的問題，負責産品的服務交付以及業務的落地處理，支持商業模式的實現。BCG在報告中提出了“運營活動”的三層體系，分別是接觸層、交付層以及管控層。所謂接觸層，即包括各渠道及觸點面向客戶的介面設計和服務流程，直接面向客戶，是構成客戶體驗的關鍵要素；交付層則包括各業務活動的落地處理與操作，是整個運營體系的“後臺”，支撐客戶體驗的實現；而管控層是整個運營體系的“大腦”，是橫跨不同運營活動的運營管理平臺。

　　更重要的是，在不斷發展的過程中，原本嵌入各個業務條線與職能中的操作活動通過分工，逐步聚合成“運營板塊”，與此同時，運營板塊的擴大為運營體系的變革提供了基礎，運營板塊範疇越大，內部整合能力和資源配合程度就越高，推動變革的力度則越強，效果越大。

　　從全球視角來看，報告指出，當前海外領先銀行的運營板塊形成了兩大特點。首先，在“操作”維度上，活動覆蓋變廣，不僅覆蓋後臺的絕大多數操作，同時延伸到了中前臺，甚至進一步覆蓋了介面；其次，運營的管理職能變寬，進入到運營板塊內的操作活動被不斷優化。在典型情況下，主要有五大核心職能，分別是流程管理、運營風險管理、運營操作、運營變革管理以及板塊管理。而這與傳統理念上運營僅管操作不同，為適應商業模式的不斷演進，運營在流程管理和變革管理上的要求也在不斷增加。

　　事實上，完成運營轉型並非一蹴而就的易事。在不同驅動因素的推動下，海外銀行實現運營轉型主要經歷了三個階段。具體而言，1.0階段主要受到“集中化”因素驅動，從小規模的在岸集中，到大規模的離岸集中，從而實現成本套利，這也是海外銀行運營轉型的普遍起點。2.0階段的主要驅動因素則是“精益化”，利用多種精益手段對流程進行優化，打造卓越運營，而這則是目前海外領先銀行普遍所處在的階段。而3.0階段則是以客戶為中心，以“數字化”和“智慧化”進行推動。主要是運用機器人流程自動化以及人工智能等技術，實現運營直通化、數據化和智慧化，而這一階段是目前海內外領先銀行的努力方向。

　　中國銀行業運營轉型正當時

　　“在從‘集中化’逐步轉向‘精益化’和‘智慧化’的過程中，國內銀行業將在運營活動的三層體系上呈現六大趨勢。接觸層呈現線上化、定制化，打造‘定制體驗’；交付層呈現自動化、集約化，實現‘高效處理’；管控層呈現雲端化、數據化，強化‘智慧管控’。”BCG全球合夥人、金融業務核心成員陳本強表示。

　　事實上，在關鍵因素的推動下，當前中國銀行業實施運營轉型是大勢所趨。首先，中國客戶的金融行為和意識發生了深刻的變化，客戶越來越傾向於自主獲取信息並決策，自主選擇接受服務的時間以及渠道。其次，金融市場主體日趨多元化，競爭逐步加劇，銀行所面臨的競爭對手已遠遠不只是其他銀行，在支付轉賬、儲蓄、貸款以及理財等各項業務中，都面臨著來自其他金融機構和非金融機構的競爭。再次，監管政策取向加快金融市場化進程，金融監管逐步著眼于建立公開公平、開放透明的市場規則。過去政府監管機構為銀行承擔了部分風險，而隨著金融市場化的推進，這部分風險就必須由商業銀行自己承擔。因此，如何優化日常運營管理以規避操作風險、堵截案件變得日益重要。最後，技術的進步為金融行業提供了前所未有的創新可能性。

　　報告認為，目前中國銀行業運營正在從“集中”階段向“精益運營”和“智慧運營”階段邁進，那麼，國內銀行業如何吸取海外銀行轉型經驗，實施運營轉型？面對未來的轉型，國內銀行業需從頂層設計、前後臺分工、流程優化、組織治理以及基礎能力建設等五個方面入手。“在全面佈局的同時，考慮點面結合，以點帶面，鼓舞士氣。嘗試集合各部門力量的敏捷組織方式，以90天為一單位，實現點的突破，實現速贏，從而逐步推動全面改革的成功。” BCG董事經理、金融業務核心成員程軼表示。（見習記者 劉燕春子）