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面對3000家友商 “小熊”如何泅渡紅海 |吳曉波下午茶

2020-01-13 10:58:11 | 來源: 鳳凰網 | 責編: 鄭思雯
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  在年終秀上,我提出了一個新公式:顏價比=90%的顏值+10%的微創新。

  在一個革命性技術久不發生的市場上----譬如小家電、服裝或食品等等,企業的競爭能力將體現在審美力和品類及功能的微創新上。它替代性價比,成為企業應對過度競爭和消費升級的新能力。

  這個公式不是在書齋堛韁Q出來的,而是在小熊電器的展廳堙C

  佛山順德是“中國家電之都”,中國家電看廣東,廣東家電看順德。順德擁有家電生產及配套企業3000多家,產值約佔全國家電產業規模的15%。美的、科龍、格蘭仕等都在這裡崛起。小熊是後起之秀,它的定位是“萌家電”。

  李一峰畢業于哈工大,2006年,他和幾位朋友湊了20萬元,在順德創辦小熊電器,那時的小家電市場早已是一片紅海。李一峰的第一款爆品是酸奶機,特別小的細分品類,面對年輕家庭,設計清新超萌。

  李一峰自比為“種草人”,在小家電領域,發掘未被滿足的細分需求,孵化創新品類。在展廳堙A我看到了黑蒜機、腸粉機、和面機、三明治機和燕窩燉品盅等等,設計養眼,單品打爆,在電商平臺深受追捧。

面對3000家友商 “小熊”如何泅渡紅海 |吳曉波下午茶

  2019年8月,小熊電器登陸深交所,被譽為“創意小家電第一股”,在群雄環伺下,殺出一片天地,在我看來,它正是“顏價比”趨勢的映射。

  吳曉波:2006年,你創建小熊電器的時候,中國家電行業已經是一片紅海。你聚焦小家電領域,憑藉一台酸奶機打開了市場。小眾化的酸奶機廣受歡迎,應該與當時80後逐漸成為主流消費群體有關,他們注重品質、追求時尚,你的酸奶機迎合了他們的個性化生活方式。

  李一峰:對,小熊走到現在,首先我們在產品在方向上,跟消費人群的變化是相關的。2006年的時候時機剛剛好,80後大概20多歲,開始形成消費能力。而且80後的消費需求與我們當時做的酸奶機這個品類是高度契合的。

  換句話說,如果酸奶機再提前十年去做根本沒有機會。像我們70後為了喝個酸奶去買個酸奶機,不太能接受,買一個家庭必需的電飯鍋、風扇還差不多。80後比較能接受那種非主流產品,那些新興的品類。沿著這條路徑,我們後面做了加濕器、電燉鍋、絞肉機、腸粉機等產品。它們都有一個共同特徵,是80後們才開始接受的新品類。

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  吳曉波:10年時間變化很大,現在以80後、90後為主體的新中產群體已經有2.5億的規模,下一個10年很可能達到3.5-4.5億,超過美國的人口數量。

  新的消費群體,塑造了新的消費觀念,這種“消費升級”本質上是一種心理升級。當大家更願意為場景、為心情、為品質買單的時候,“性價比”消失了,取而代之的是“顏價比”,顏值很重要,同時實現品類和性能的微創新。這要求傳統的家電企業如同互聯網公司一樣,擁有快速迭代和小步快跑的能力。

  李一峰:我們的“萌家電”定位其實是逐步演變的。最開始是因為小熊這個名稱,後來在運營幾年之後發現用戶人群主要以女性為主。所以我們想讓產品更溫暖、更可愛、更好看,給消費者帶來親和感。

  另一個方面,我們的產品確實很注重小的體驗上的提升。比如我們的酸奶機原來只能製作酸奶,現在可以製作米酒、納豆、泡菜等十多種發酵物。坦白說,家電產品屬於泛家居日用領域的產品,幾十年來技術原理也沒有根本性的改變,更多的還是工藝水平的提高。我們不斷改進它的精細程度、材料和功能,讓產品更小巧實用。

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  除了滿足用戶群體的生活需要,產品背後也傳達著情感和價值觀,我們過去一直在思考用什麼詞來表達,後來,我們就把它叫做“萌家電”。

  吳曉波:你現在做“萌家電”,如果我是美的方洪波,我也做一批這類產品呢?比如美的、蘇泊爾、九陽這些規模更大的企業,也進入這個細分市場,你如何應對這種來自巨頭的競爭?

  李一峰:這個問題確實回避不了,我們其實也一直在思考。過去我們靠差異化,實現突圍。當企業做到一定規模的時候,可能需要在另外一個維度尋找突破,比如從用戶的維度去切分市場。80後、90後,包括未來的00後,他們的消費需求不同以往。我們會對年輕群體進行深度運營,培養用戶心智,形成系統性的品牌認知。我們如果切入到更多的品類,也要從另外一個維度進行區隔。

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  吳曉波:好的產品,還要有好的銷售渠道。百草味、三隻松鼠、良品舖子幾乎都是互聯網化的新零售品牌。小熊電器十多年來增速非常亮眼,很早就搭上了電子商務的順風車,你的“創意小家電+互聯網”模式是怎麼鋪開的?

  李一峰:最初我們也是按照常規思路去找代理商,結果發現他們都在線上賣,於是,我們在2008年乾脆就主動走線上了。

  我們和淘寶合作,只對指定的經銷商實行“線上授權”。當然,經銷商的篩選也設定了門檻,比如訪問量、成交量等。經銷商會獲得我們的“線上授權防偽證書”,這是資格認證和信譽背書。

  比較幸運的是,小家電產品跟電商其實有種天然的匹配性,年輕人群更熱衷電商平臺。我們在2007年的業績是2000萬元,2008年就翻了一倍,2009年再度翻倍,到2018年線上銷售已超過18億元。

  吳曉波:那個時候,跑在互聯網賽道上的中小家電企業不在少數。互聯網浪潮既是機遇,也是行業洗牌的過程。你覺得小熊電器能在市場競爭中堅持下來,原因在哪?

  李一峰:當時很多運營電商的企業都在爆髮式增長,我們一直以來還是堅持做研發製造,慢慢建自己的工廠。有的企業過度抓電商機會沒有進行工廠建設,沒有構建自己的研發能力,紅利一過就容易遇到瓶頸。所以,小熊十多年來的增長比較有序,在應對變化時,能夠保持穩定的產品供應,這跟我們自建工廠的做法是有關係的。

  吳曉波:這幾年隨著互聯網流量紅利時代的結束,流量變得越來越貴,用戶的需求越來越分散化、個性化。同時,我們也觀察到互聯網留存的海量用戶數據,對於企業的研發、銷售、傳播價值巨大,小熊如何利用數據賦能?

  李一峰:是的,網購大數據也對我們的品類的擴展起到了重要的參考作用,讓我們及時通過用戶畫像,對用戶進行人群屬性、生活方式和產品屬性偏好等多維度分析。從而指導新品研發、推廣和改進,我們甚至可以比用戶更懂用戶。

  可以說我們30多個品類,400多個SKU都是基於這些用戶數據。針對每個品類,我們還有相對獨立的運營團隊,從產品的用戶挖掘、研發、體驗等方面,進行深度運營。我們為每個品類都建了專業化的工廠,推行精細化管理和精益化製造。

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  吳曉波:為不同品類匹配專門的運營團隊提升了小熊的產品力,這種優勢策略解決了小熊的生存問題。不過,未來如何進行真正的抗衡,進行真正的較量,還需要用產品和品牌構築企業護城河,小熊在核心能力的建設上有哪些動作?

  李一峰:目前,小熊正在持續進行品類創新,進一步豐富產品線。在提升產品力上,我們將投入3600多萬元建設小熊電器研發中心;在提升製造力上,團隊總計劃投入10億元的三大智慧化工廠目前已經在建設中。這些投入可以幫助我們繼續完善新的產品形態,優化用戶的品牌體驗,做出更多打動人心的產品。

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