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萬科拒絕“熵死”

2019-06-18 08:51:03  來源:經濟日報  編輯:鄭思雯   責編:馮實

萬科拒絕“熵死”

圖為光榮小組會後合影。 (企業供圖)

  熵的概念最早起源於物理學,用於度量熱力學系統的無序程度。有觀點認為,企業的發展規律也符合熱力學第二定律,即隨著熵值的增加會最終走向混亂和死亡。

  7年前,拒絕“熵死”的萬科決定變革。今天,它已走進了無人區。

  平衡是登山需要掌握的重要技能之一,萬科集團董事會主席鬱亮早早就意識到了這一點。在攀登珠穆朗瑪峰之前,他花了很多時間在平衡訓練上。

  像巧合又像隱喻,平衡對於今天的萬科集團來說如此重要。

  當地產進入“白銀時代”,“黃金時代”的經驗就不再適用了。“過去萬科只要‘補短板’就行,銷售不好抓銷售,設計不好抓設計。今天恐怕不是這樣了,你得更加均衡地考慮事情。”鬱亮說。

  “活下去”——2018年,萬科喊出了這樣的口號。

  可它並沒有在死亡線上掙扎——雖然從規模上講,它已不再是行業“老大”,但若用規模、風險、資本回報3項指標綜合衡量,萬科依然是一家優秀的房地產企業。

  它只是被危機感驅使——為了“活得好,活得久”,企業必須建立“管理死亡”的能力,這是登山給鬱亮的啟示。

  圍繞“活”字,過去7年堙A萬科回答了兩個問題。其一是,行業“天花板”已經觸手可及,企業的第二條增長曲線在哪?另一個問題也非常緊迫,“熵死”是不是企業的宿命?要知道,世界500強企業的平均壽命只有40年。到今年,萬科已經35歲了。

  熵的概念最早起源於物理學,用於度量熱力學系統的無序程度。任正非曾用其來解析企業問題。他認為,企業的自然法則也符合熱力學第二定律,即隨著熵值的增加最終走向混亂和死亡。

  萬科拒絕“熵死”。

  變革是從2012年開始的,沿著一條主線向前推進,“戰略—機制—文化—組織—人”五位一體。在最初的5年堙A變革集中在前兩個維度,首先是戰略轉型,然後是建立事業合夥人機制。2018年,當共識被建立起來,變革的節奏明顯加快,戰略、業務、組織等均在這一年媯o生了迭代。

  歡迎加入光榮小組

  是時候了。鬱亮覺得,“該總結一下萬科的文化價值觀了”。

  這個念頭是在2017年初形成的。一方面,前5年的探索已經形成了不少經驗;另一方面,接下來的變革要深入組織內部,即“深水區”。

  “僅強調我的想法是沒有意義的。如果沒有形成共識,大家不朝一個方向使勁,一定會出問題的。”鬱亮說。

  5月2日,一個名為“光榮”的小組開了第一次會。此後的半年時間堙A他們一共開了15次會,最頻繁的時候一週一次。討論的主題是事業合夥人機制,每次都會將成員打散,混編成幾個小組開展討論。

  研討會一般會在中午召開,通常持續到晚上,討論陷入膠著時也會開到半夜。因為議題很宏大,也可以說很務虛,有人開始懷疑開會的意義。“我們是不是討論得太多了,我們還有好多仗要打,好多事要做。”

  但是,光榮小組“外腦”、中國人民大學商學院教授周禹認為,“共識一點都不抽象,形成共識的工作十分重要。企業內部總有些高頻張力問題被持續爭論,莫衷一是,頂層的共識會提供直接而明確的答案,從而為企業的具體行為提供指引。沒有共識,頂層的戰略思路會在縱向傳導中摩擦消解;在局部的爭論中被延宕消耗。當組織越來越鈍化、反應越來越惰化,企業就開始走向衰敗——這就是大企業病。”

  2017年底,光榮小組“大收口”,廣泛討論最終凝練成為一本小冊子。小冊子幾乎回答了企業的所有問題。它分為六個章節,包括事業追求、核心價值觀、制度安排、經營管理方針、事業合夥人、事業合夥組織等,連順序都是經過精心考慮的。

  鬱亮認為,這本小冊子只是開始,它的內涵還將在實踐中不斷豐富,所以第一版《事業合夥人綱領》被稱為0.995版。他相信,將來一定會有1.0版,甚至2.0版。

  當《事業合夥人綱領》作為大的共識被建立起來後,變革的阻力就小了很多。

  加法比減法更難做

  2018年,戰略檢討成為萬科貫穿全年的動作主線。

  變化在年初就出現了。在3月份舉行的業績推薦會上,鬱亮宣佈,萬科有了新的戰略定位——城鄉建設與生活服務商。

  相比于2012年提出的城市配套服務商,新定位只能算是一次“小升級”。萬科的“大邏輯”沒有變——轉型,持續轉型。

  萬科認為,地產行業已經進入“白銀時代”。萬科需要在“白銀時代”找到第二增長曲線,畢竟增長是企業需要面對的永琠R題。

  “我們是有轉型經驗的,知道轉型是一件特別不容易的事。”萬科集團高級副總裁譚華傑指的是1993年前後,萬科從綜合商社轉型為專業化住宅開發商。不同的是,那次是做減法,這次是做加法。

  “從組織的角度看,做減法比做加法難;從效果的角度看,做加法比做減法難。做減法只要心夠硬,說減也就減掉了,做加法需要很多新的業務能力。”

  在2012年之後的兩年堙A萬科內部展開過大量討論,也比對了不少國內外企業轉型的樣本,最終決定從提供住宅延展到“提供空間”。

  到2014年,新業務終於冒出來了。當年,萬科同時進入物流倉儲、商業地產、長租公寓3個領域,物業也獨立出來,從開發配套變成了獨立業務線。這些業務在隨後的幾年堙A從0到1,又迅速從1到N。

  此外,萬科還涉足了冰雪度假、教育等業務。

  2018年下半年,萬科確立了BG(事業群)和BU(業務線)兩個業務單元,四大區域公司和物業公司成為BG,長租公寓、商業地產、物流倉儲、海外業務、滑雪度假則成為BU。原先散落在各區域公司的BU業務,被歸攏到一處集中運營。

  修枝剪葉收斂聚焦

  氣氛在2018年下半年出現了明顯變化。

  先是9月份舉行的秋季例會。會場周圍的暀W佈滿了大紅背景的LED屏,偌大的屏幕上就寫了3個字——“活下去”。

  在當年12月17日的集團2019年目標與行動溝通會上,鬱亮發表講話,主題是“收斂聚焦,鞏固提升基本盤”。他的語氣頗為嚴厲,“除物業之外,其他新業務或多或少存在著前景不明、模式不清、目標模糊、管理粗放、隊伍龐大、組織複雜、結構混亂等問題。”

  鬱亮告訴記者,其實“收斂聚焦”本就是萬科2018年的“既定動作”,市場變化恰巧提供了很好的時機。“外部環境好的時候,大家都沒有危機感,容易掉以輕心;反之,大家自然會小心。在這種情況下,變革更容易達成。”

  過去7年堙A很多人對於萬科一直存有兩大誤解。其一是,“白銀時代”的開發業務對於萬科來說已經沒有多少吸引力了,它將堅決、徹底地轉型。其實,回過頭來看,萬科從來沒有放棄過開發業務,在其2018年營業收入中,開發業務結算收入佔比達到96%。其二是關於收斂聚焦的。有人認為,萬科什麼新業務都不想要,就像過冬前工人會把很多樹枝砍掉,只留一截光禿禿的樹榦。鬱亮說過的一句話被選擇性地忽視了,“每個BG、BU都要明確自己的主航道”。他必須一遍一遍地解釋,“收斂聚焦不是砍樹,是修枝剪葉。”

  實際上,萬科內部同樣存在分歧。譚華傑告訴記者,這種分歧倒不是大方向上的,而是怎麼把握向生活服務商轉型的尺度。

  對,萬科已經找到了它的第二曲線——生活服務商。它的業務也從“提供空間”延展到“提供場景”。

  最保守的觀點是,只蓋房子賣賣也挺不錯的;還有的觀點尺度很大,認為萬科既然是建社區的,也有物業服務,那就應該包攬全部生活服務,“可以從生到死,從搖籃到墳墓”。

  “共識在碰撞中達成,我們希望走一條漸進式道路。這個過程就像騎馬一樣,有些時候得‘駕’,有些時候得‘吁’,這樣才能夠把握一個比較好的節奏。”譚華傑說。

  需要克服人性弱點

  2018年,萬科開始對跟投制度實行迭代。

  最初的跟投制度與其他公司並無不同,合夥人出錢投資項目,同股同權,大家享有同等的回報條件。不過,2018年的新規定是,在項目回報率達不到年化10%之前,要優先保障股東回報;當項目回報率超過25%,跟投員工有權按出資比例多分享超額回報的20%。

  “這有點像基金,內部形成一個對等關係,根據團隊業績分配利益。”萬科集團首席人力資源官孫嘉說,“A股上市公司的平均資本回報率就是10%。如果你每年沒有為投資人賺到10%的回報,就不能說是幫人家賺錢了。”

  跟投制度是萬科事業合夥人機制的一部分。在2014年的春季例會上,萬科第一次提出了這個概念。當時只是一個大致的方向,允許甚至鼓勵各區域試一試,希望通過實踐驗證這個方向是否正確,機制的內涵又是什麼。這很符合萬科的一貫作風,據說鬱亮最喜歡說的一句話就是:“方向大致正確。”

  與萬科同期,或者跟隨萬科,很多地產公司都推出了事業合夥人機制。不過,與別人不同,萬科事業合夥人機制最核心的理念是“遞延機制”和“劣後擔當”。它強調在滿足股東利益之後,合夥人才能分享剩餘。

  “共創—共擔—共享,這3個詞的順序不能錯。”周禹表示,萬科正處於新舊動能轉換期,很多新業務短期內不掙錢,所以才尤其需要激發大家共同創業的熱情。賺錢的業務部門也要共擔風險,大家共享收益。

  “在知識資本時代,很多企業都在探索事業合夥人機制。萬科的實踐具有借鑒意義。它的每一次創新都始終將創造真實價值和擔當劣後風險作為共享增值的前提。”周禹說。

  漸漸的,萬科的事業合夥人機制出現錯落式結構,實現了短期激勵的項目跟投制度與面向中長期的經濟利潤獎金制度(EP獎金制度)。此外,還有各區域公司試點的不同模式。

  針對激勵,有人提出了一個觀點:“我們要順應人性。”

  鬱亮回應了這句話:“順應人性或許可以讓企業做到良好,但要想實現卓越,就需要克服人性弱點。比如,管住嘴、邁開腿是更健康的狀態,但需要很自律,並不舒適。”

  變革進入無人區

  身處於一個12萬人的組織,鬱亮其實一直在擔心,“自己聽不到前線的炮聲”。他以前每年都會去所有下屬單位,和基層員工面對面座談。但最近兩三年,子公司實在太多了,他也就沒完全做到。他想出來的新辦法是每個月隨機抽取30名員工,給他們發郵件,內容是“請你給我寫封信,談談最近的感受或困擾”。最初,回復率只有68%,現在大概是75%。

  2018年下半年,變革終於沿著主線走到了組織重建階段。因為人少,總部先被“動刀”。

  首先是打破部門晼C總部的全部部門設置被撤銷,改為三大中心,分別為事業發展中心、管理中心、支持中心。總部人員的級別也被簡化為三種,分別為集團合夥人、中心合夥人、合夥人。

  這種調整實在不容易。例如,原來的部門總經理被調整成為中心合夥人或副總經理,與一些業務經理級別相同。孫嘉知道,他們肯定會有負面情緒。他帶領人力資源部門約談了80%的總部人員,最長的談話時間是4個小時。“你得拿著餐巾紙,讓他先哭一會兒,再開始談。”

  同時,BG、BU的組織重建被授權下放,允許各業務單元自己創新。

  通過組織重建,鬱亮希望打造矢量組織、冠軍組織和韌性組織,它具有一致的方向、扁平的形態、敏捷的效率和強大的抗風險能力。其中,矢量是指共同價值觀;韌性是指不能脆弱,要有一定的抗打擊能力;冠軍組織就像冠軍球隊一樣,“在狀態巔峰時做主力,不是巔峰時做替補,再下來還可以做教練。如果教練做不成,我還可以做粉絲。球隊得冠軍了,我一樣可以歡呼,享受奪冠的喜悅”。

  變革進一步延伸到“人”的層面。萬科最初的設想是“事—崗—人”匹配。後來大家討論認為,“崗”也可以不要。於是,就變成了“事人匹配”,以事件為中心,通過“能力拼圖”凝結人。

  最終,總部工作被分為三種。第一種是基礎長效性工作,例如財務、法務,這些還是需要專業型團隊長期做好的;第二種是戰略性工作,可以分解為一個個事件,大家自由組隊;第三種是臨時性工作。

  目前,萬科總部人員只有150人左右,可能是規模最小的世界500強總部。鬱亮對這個結果非常滿意:“如果要梳理崗位,今年可以梳理出300個,明年可能梳理出600個,最後越來越亂。”

  同樣是在2018年,萬科啟動了“大江大海計劃”,它也是“事人匹配”的一部分。萬科提供具有發展前景的位置,既鼓勵內部人才毛遂自薦,也吸引外部人才加入。

  力度是前所未有的。從2018年秋天開始,萬科持續開展了多家城市公司總經理公開競聘工作,鄭州、南昌、珠海、太原等都在其列。公開競聘鼓勵所有人報名,條件放得很寬,跨地域、跨專業的優先。

  第一站是鄭州。當時,報名的人很少,因為以前沒這樣幹過,大家都很猶豫,想先看看。等到珠海公司總經理競聘時,就有10個人報名了,南通公司營銷經理邢成軍競聘成功。

  萬科歡迎這樣的案例,它能加速內部“大江大海”的流動。“整個集團從‘85後’到‘90後’這一大批人都特受‘刺激’。”萬科集團負責人力資源的中心合夥人胡冬華說。

  在熵理論中,為了抵抗熵增,企業就必須保持開放性,實現耗散結構。鬱亮認為,“事人匹配”就是一種耗散。

  走到“人”的步驟,萬科的變革已經進入了無人區,身邊不再有參照物了。

  記者問鬱亮:“你害怕嗎?”

  “不,我不害怕。珠穆朗瑪峰頂上不就是無人區嗎?”

  “但你說過,在海拔8848米,人的智商會變得很低。”

  “沒關係,大道至簡,讓我們回歸常識。”

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